Program pengetahuan telah berkembang di luar kebutuhan tradisional konsultan pada keterlibatan klien. Sekarang juga mendukung sisi operasi bisnis, pemasaran dan komunikasi, sumber daya manusia dan pelatihan. Booz Allen & Hamilton sekarang mengeksplorasi bagaimana fitur kolaboratif dapat mendukung setiap proyek hari bekerja sama. Dengan memperluas kemampuan kepada klien, KOL dapat mempengaruhi bagaimana perusahaan berinteraksi dengan mereka, seperti kebutuhan berkurang untuk perjalanan yang luas untuk situs klien. Evolusi direncanakan KOL ke extranet menunjukkan sejauh mana program ini mencakup serangkaian kegiatan yang lebih luas dan orang-orang yang terlibat dalam suatu proses bisnis. Dengan membiarkan klien, akademisi, dan lain berpikir-pemimpin untuk berbagi dalam pengetahuan kita, KOL adalah membentuk sebuah lingkungan kolaboratif baru yang tidak hanya meningkatkan tetapi revolutionises cara kita melakukan bisnis.
Kebutuhan dasar pengetahuan lingkungan yang sukses adalah infrastruktur suara pekerja pengetahuan yang dialami didukung oleh solusi teknologi mulus. Pada artikel ini, Daniel menguraikan Berhin peluncuran dasar setiap organisasi harus memulai perjalanan pengetahuan melalui contoh intranet mereka dan komunitas pengetahuan yang sesuai.
Booz Allen & Hamilton, manajemen internasional dan perusahaan konsultasi teknologi, telah bertahun-tahun berfokus pada bagaimana untuk bertukar gagasan inovatif dan pengetahuan secara luas tersebar di antara tenaga kerja. Pada tahun 1994, Booz Allen & Hamilton meluncurkan Program Pengetahuan, dibangun pada kedua inovasi budaya dan teknologi, untuk membantu mendorong pertumbuhan dengan:
1. Membangun merek melalui pengembangan dan komersialisasi
2. Mengaktifkan jangka panjang hubungan klien dengan melengkapi mitra dengan aliran produk dan ahli untuk membawa kepada klien mereka
3. Staf Melengkapi dengan pengetahuan terbaik untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dan mempercepat siklus pembelajaran staf baru
Hal ini secara luas didefinisikan sebagai wahana untuk merangsang pertukaran ide dan untuk menyediakan staf global perusahaan dengan akses mudah dan cepat untuk pemikiran terbaik tentang isu-isu bisnis dan para ahli di balik ide. Artikel ini akan fokus pada dua bagian penting tapi tidak satu-satunya program, intranet (Pengetahuan on line) dan peran Informasi Komunitas Profesional
Booz Allen & Hamilton, didirikan pada tahun 1914, merupakan salah satu manajemen internasional terbesar dan paling dihormati dan perusahaan teknologi. Perusahaan ini dibagi menjadi dua segmen usaha utama: Worldwide Commercial Business (WSC), membantu perusahaan-perusahaan besar meningkatkan kinerja mereka, dan Teknologi Worldwide Bisnis (WTB), melayani instansi pemerintah di Amerika Serikat dan luar negeri. Aktivitas Booz Allen dalam strategi, sistem, operasi dan teknologi diselenggarakan dalam praktek konsultasi spesifik: yaitu Jasa Keuangan, Komunikasi, Media & Teknologi, dan Rekayasa Produk Konsumen; Energi, Kimia dan Farmasi, Manajemen Operasi, Teknologi Informasi dan Strategis Kepemimpinan.
Perusahaan telah mengalami pertumbuhan yang luar biasa selama dekade terakhir, peningkatan staf dari 3500 sampai hampir 9000 hari ini. Perusahaan ini memiliki 90 kantor di seluruh dunia. Pada tahun 1993, Booz Allen & Hamilton mengeluarkan rencana strategis baru yang disebut Visi 2000. Salah satu tujuan utama rencana ini adalah untuk memanfaatkan modal intelektual perusahaan melalui program pengetahuan formal.
Membangun pengetahuan yang bermanfaat : prioritas
Semua aktivitas di Booz Allen & Hamilton didasarkan pada pekerjaan pengetahuan. Layanan kepada klien berarti memberikan pengetahuan terbaik dari perusahaan secara keseluruhan. Dua puluh tahun yang lalu, perusahaan meningkatkan keterampilan dan pengetahuan tentang beberapa konsultan mengenai pengalaman dan keterampilan masing-masing. Pada 1990-an, jarak geografis, batas-batas pengetahuan pribadi konsultan individu dan jumlah karyawan yang sedikit mengakibatkan kesulitan untuk mencari pengetahuan dan keahlian, apalagi memanfaatkan hal tersebut adlah sebuah tantangan institusional.
Perubahan lingkungan klien dan proses bisnis berubah secara radikal untuk meningkatkan kerjasama di kantor. Karena sebagian besar klien perusahaan adalah perusahaan multinasional yang menghadapi beberapa tekanan persaingan, solusi yang diusulkan harus baik, canggih dan tepat sasaran. Sebuah keahlian yang lebih transversal dan lintas-fungsional yang kemudian diperlukan.
Pengetahuan Program: presentasi
Pada musim semi tahun 1994, Booz Allen & Hamilton memulai program untuk menangkap praktik terbaik dan mengidentifikasi ide pemimpinnya. Dalam menentukan visi untuk tahun 2000, perusahaan memutuskan untuk membuat mesin modal intelektual untuk menentukan dan memulai proses yang akan memberikan staf di seluruh dunia kemampuan untuk menciptakan, menangkap dan berbagi modal intelektual. Ini akan menjadi cara untuk bisa bekerja sama, bahkan jika tim yang tersebar di seluruh dunia. Program ini melibatkan lebih dari pengembangan proses dan infrastruktur untuk mendukung pengetahuan, menangkap dan berbagi. Untuk itu diperlukan perubahan mendasar dalam budaya perusahaan.
Program Pengetahuan yang disusun oleh Booz Allen & Hamilton adalah perangkat teknologi dan organisasi baru yang radikal. Program ini diluncurkan sebagai sebuah blok bangunan kunci untuk mewujudkan strategi perusahaan. Booz-Allen Pengetahuan Program mencakup dimensi yang berbeda:
1. Orang: Sebuah memimpin tim kecil oleh Kepala Officer yang terdiri dari para profesional informasi (manajer pengetahuan, pustakawan, abstractors, spesialis TI) serta perubahan spesialis pemasaran dan manajemen.
2. Teknologi: Pengetahuan On-line Intranet (KOL), database yang mencari dokumen modal intelektual yang menciptakan sebuah gudang informasi dan pencarian memakan waktu dieliminasi.
3. Proses: Inovasi dan tim modal intelektual terdiri dari mensintesis klien staf, mengartikulasikan dan mendokumentasikan pemikiran perusahaan terbaik di sekitar daerah-daerah prioritas. hari brainstorming khusus dirancang untuk menampilkan dan mendiskusikan modal intelektual baru.
4. Publikasi dan Acara: Sebuah jurnal triwulan baru, Strategi & Bisnis, diluncurkan. Perusahaan, bersama dengan menciptakan Financial Times Global Business Book Awards. Booz Allen juga mensponsori atau disponsori bersama (bersama dengan organisasi bergengsi seperti Conference Board) konferensi tingkat tinggi difokuskan di sekitar inisiatif atas modal intelektual perusahaan. Hal ini juga mulai menerbitkan beberapa buletin, terutama untuk audiens internal untuk meningkatkan kesadaran tentang perkembangan modal intelektual.
Orang-orang dan proses
Dipimpin oleh Kepala Pengetahuan Officer (tradisional salah satu mitra perusahaan), program pengetahuan diawasi oleh Pengetahuan Core Team (ckt). Terdiri dari kelompok fungsional konsultan, ahli pemasaran, profesional informasi dan teknologi, ckt terfokus pada menciptakan dan menangkap modal intelektual sambil membangun infrastruktur yang diperlukan untuk mendukung program pengetahuan. Infrastruktur pengetahuan yang diorganisir yakni system pengetahuan mengenai Informasi Profesional Community (IPC) dan Pengetahuan On-line. Pelindo diakui sebagai salah satu pilar program pengetahuan Booz Allen & Hamilton. Pelindo diperluas apa yang sebelumnya dikenal sebagai Research Services, sebuah kelompok yang melayani fungsi penelitian tradisional eksternal.
Sebuah grup baru profesional, yang dikenal sebagai manajer pengetahuan, yang mendorong bidang dukungan pengetahuan dan informasi. Individu-individu ini menggabungkan pengetahuan industri yang mendalam dengan latar belakang pemahaman ilmu informasi dan mendalam tentang peran sebagai agen perubahan dalam perusahaan. "Kami mencari orang dengan kombinasi keahlian industri di daerah praktek, keterampilan komunikasi yang baik dan keterampilan teknis manajemen informasi," kata Lois Remeikis, Direktur Chicago berbasis Pengetahuan dan Informasi Manajemen. berpikir Terbaik diciptakan oleh tim masing-masing bekerja pada proyek, apakah itu klien-terkait atau tidak. Knowledge manajer bekerja sama dengan semua praktek-praktek perusahaan untuk memastikan bahwa modal intelektual (IC) dokumen mencapai sistem pengetahuan.
Ketika sebuah tugas baru dimulai, proposal dikirim kepada manajer pengetahuan bersama-sama dengan daftar staf. Sebagai sebuah proyek berakhir, tiga jenis dokumen yang dihasilkan: modal intelektual (yaitu metodologi baru, kerangka, overviews industri, analisis, model ekonomi atau pemasaran, dll), referensi disebut kualifikasi (deskripsi singkat mengenai tujuan proyek dan prestasi, menyamar untuk melindungi kerahasiaan klien), dan resume profesional (untuk menciptakan database ahli). Manajer pengetahuan harus memastikan bahwa modal intelektual yang dihasilkan diproses sesuai dengan standar perusahaan, maka abstrak dan dimuat ke sistem pengetahuan. Setiap praktik juga memiliki tim inovasi yang didedikasikan untuk mengidentifikasi dan mengartikulasikan pemikiran perusahaan terbaik, melengkapi perkembangan IC melalui proyek-proyek. Akhirnya dalam ckt, konsultan senior membantu menyaring pengetahuan saat ini dan juga membantu berpikir tepi mengusahakan terkemuka dengan melengkapi mitra dengan aliran produk cross-praktek. Staf senior (mitra yaitu) adalah pengendali kualitas terbaik untuk berbagai konten sistem. Setiap setoran modal intelektual harus disetujui oleh paling sedikit satu pasangan.
KOL: Alat teknologi
Dalam rangka memberikan modal intelektual ke seluruh perusahaan, solusi teknologi diciptakan agar semua orang di perusahaan bisa memiliki akses: Pengetahuan On-Line (KOL). Dalam bangunan ini solusi kolaboratif, anggota tim ckt terfokus pada masing-masing bidang keahlian mereka. Staf konsultasi membuat keputusan strategi dan teknologi. IT ahli menyediakan sistem dan dukungan teknologi. Pemasaran ahli memulai kampanye internal yang bertujuan mempromosikan sistem dan usage. yang awal, KOL menjabat staf di seluruh dunia Booz-Allen sebagai alat yang mendorong pertukaran ide dan memberikan akses mudah dan cepat untuk berpikir perusahaan terbaik dan informasi kunci lainnya seperti menghubungkan ke para ahli di balik ide.
Spesifikasi awal meliputi:
1. tersedia 24-jam sehari, tujuh hari-seminggu
2. diakses secara global, dari kantor atau lokasi terpencil
3. Memberikan one-stop shopping untuk pengetahuan dan informasi tentang bisnis perusahaan tersebut
4. Memiliki pengguna yang bersahabat
5. Sajikan sebagai mekanisme untuk bertukar ide dan berbagi
6. Dukungan berbagai platform teknologi
KOL awalnya didirikan pada papan buletin (platform messaging) sudah tersedia melalui wide area network untuk seluruh perusahaan. Platform ini menawarkan keuntungan pelatihan pemakai, biaya perangkat lunak yang rendah, kemampuan untuk bekerja sama secara virtual, mengirim mail dan melakukan konferensi. KOL telah diluncurkan untuk staf di bulan Maret 1995, setelah hanya beberapa bulan pembangunan. Pengantar pelatihan diadakan di semua kantor, baik melalui diskusi kelompok dan demonstrasi di kios multimedia. Barang cetakan juga didistribusikan. Selain itu, di kantor masing-masing, baik IPC dan dukungan teknis profesional dilatih untuk memberikan dukungan pemakai pribadi. Dalam sepuluh bulan pertama operasi, KOL berhasil diadopsi oleh staf perusahaan. Lebih dari 60% menggunakannya secara bulanan.
KOL2, versi upgrade dari KOL, dibangun pada visi arsitektur baru (intranet) yang memperluas fungsionalitas dari sistem yang asli. KOL2 menyediakan integrasi yang lebih baik dengan pengetahuan eksternal dari internet, alat-alat kolaborasi lebih fleksibel dan lebih besar kemampuan pembelajaran yang diperkaya (seperti multimedia sesi training online). Fitur baru ditambahkan:
1. A web-enabler (Netscape) menyediakan interface tunggal untuk mengakses pengetahuan internal, informasi eksternal (situs web, database komersial, Newswires) dan mailing canggih dan alat-alat manajemen dokumen
2. Kemampuan Multimedia
3. Sebuah mesin pencari yang kuat (PLS / Verity) yang memungkinkan, pencarian kata kunci, pencarian bahasa alami dan kartu liar
4. Platform bebas(Sistem pindah langsung ke Wintel dari Apple)
5. Meningkatkan keamanan akses (firewall, enkripsi)
Sistem ini telah menambahkan banyak bidang baru. informasi Pemasaran, pelatihan online, data sumber daya manusia, dan penganggaran pekerjaan serta informasi eksternal yang memperkaya sistem.
Pengetahuan kegiatan dan program pengetahuan
KOL telah sukses besar di Booz Allen Hamilton. Lebih dari sebuah sistem untuk mengambil pengetahuan yang ada, KOL berfungsi sebagai wahana untuk mengkomunikasikan pengetahuan kisah keberhasilan program. Survei menekankan bahwa staf menggunakan KOL untuk berbagai tugas yaitu mengungkap bahan untuk proposal; mencari informasi latar belakang, membuat materi pelatihan, mencari ahli, dan bertukar ide dan dokumen. Selain itu, menjadi generator konten. Ketika lebih banyak informasi dimuat ke KOL, lebih banyak pengguna beralih ke KOL untuk menemukan pengetahuan dan terinspirasi - oleh mereka pengalaman yang positif-untuk berkontribusi sendiri. Program pengetahuan telah menghasilkan hasil yang jelas untuk Booz Allen dalam waktu singkat sejak dilembagakan:
1. Harga perusahaan pertumbuhan pendapatan dua kali lipat, sementara keuntungan tiga kali lipat
2. 96% dari staf telah menggunakan KOL setidaknya sekali, 55% adalah pengguna teratur (seminggu sekali)
3. Karangan oleh para profesional Booz Allen melonjak 90% selama tiga tahun terakhir
4. Hubungan dengan lembaga pendidikan terkemuka seperti Insead dan London Business School diciptakan dan diperkuat
5. Media kutipan telah tumbuh dengan laju tahunan 50%, membantu membangun merek kuat
6. Strategi & Bisnis diberi Folio: Editorial Excellence Award untuk publikasi bisnis dan keuangan.
7. KOL dianugerahi Penghargaan Bisnis web oleh majalah CIO pada tahun 1998
8. Beberapa ribu iuran tersebut dibuat untuk sistem ini sejak diluncurkan, jumlah itu meningkat setiap tahun.
Pengetahuan program: pembelajaran
Sementara sebagian besar literatur saat ini berfokus pada teknologi di belakang manajemen pengetahuan, pengalaman dari program pengetahuan telah menunjukkan bahwa nilai sebenarnya dari sistem ini didasarkan pada isi penggunaan, penciptaan dan pertukaran. Proses manajemen pengetahuan pada dasarnya meliputi enam langkah sama pentingnya penciptaan yaitu, menangkap, kolaborasi, kontribusi, konsumsi dan komunikasi. pelajaran yang kami pelajari adalah:
1. Fokus pada konten dengan dampak terbesar pada staf klien
2. Mengenalkan program percontohan dalam skala kecil sebelum peluncuran itu firmwide
3. Berkonsentrasi awalnya pada sejumlah memilih pengguna sehingga mereka bisa menjadi pendukung untuk program di seluruh organisasi
4. Dedikasikan tim inti kecil untuk mendorong penciptaan pengetahuan dan diseminasi
5. Hasil Reach nyata secepat mungkin dari peluncuran program.
Minggu, 17 Juli 2011
APPLICHEM
Berfokus pada integrasi rantai pasokan dan mengoptimalkan jaringan logistik yang baik dan nilai-nilai pilihan dengan pendekatan stokastik, para peneliti menunjukkan bahwa manufaktur dan distribusi internasional sistem dapat dilihat sebagai pilihan nyata senyawa yang bertindak untuk mengurangi dampak ketidakpastian karena fluktuasi faktor-faktor seperti permintaan pasar, harga pasar dan nilai tukar asing (Cohen dan Huchzermeier, 1999). Untuk bertindak cerdas dalam lingkungan yang berubah dan fuzzy, perusahaan global dapat biasanya menggunakan enam jenis generik pilihan nyata:
1. untuk menunggu atau menunda (keputusan direncanakan sebelumnya, investasi);
2. untuk memperluas;
3. untuk kontrak (persediaan, jasa);
4. untuk keluar (menutup pabrik, mengosongkan pasar non-menguntungkan);
5. untuk beralih (menyeimbangkan jadwal produksi di pabrik, dan mengalir ke pasar
daerah);
6. untuk memperbaiki.
Hasil dari perilaku seperti itu biasanya perbaikan keuangan dan ekonomi jangka panjang bagi perusahaan. Tentu saja, ini semacam strategi melibatkan ketidakpastian. Tapi perusahaan global yang menggunakan lindung nilai untuk sebagian melindungi diri terhadap risiko. Dalam prakteknya, nilai tukar masa depan yang disesuaikan melalui keuangan
kontrak untuk selisih suku bunga dan premi layanan (Huchzermeier dan Cohen, 1996). Ini
situasi yang berlaku dalam ekonomi global, dan perusahaan-perusahaan nasional negara-negara berkembang seperti Brasil harus belajar untuk sukses beroperasi dalam skenario ini untuk menjadi kompetitif dan untuk bertahan hidup.
HAL INI DIAPLIKASIKAN OLEH : PERUSAHAAN " APPLICHEM"
Applichem merupakan perusahaan kimia multinasional yang memiliki
enam pabrik produksi yang berlokasi di seluruh dunia. perusahaan manufaktur ini menyediakan bahan kimia untuk penelitian biologi, farmasi dan klinis.
AppliChem didirikan pada tahun 1992 di Gatersleben, Sachsen-Anhalt, Jerman. Tujuan awal didirikanya perusahaan ini adalah pembuatan bahan referensi untuk analisis lingkungan. Kemudian pada tahun 1993, Dr M. Frasch dan Dr J. Oeler mengambil alih manajemen perusahaan, dengan mendirikan cabang kedua di Heidelberg, Jerman. Layanan tambahan yang ditawarkan adalah bahan sintesis kimia organik dan anorganik untuk industri farmasi dan kimia. Tahun 1994 didirikan sebuah kantor penjualan di Heidelberg dan laboratorium baru di Darmstadt. Tahun 1995, AppliChem memperbesar usahanya dengan menggabungkan laboratorium produksi dan kantor penjualan di Darmstadt. Pada tahun ini AppliChem mulai berkerjasama dengan mitra distribusi di negara-negara Eropa. Tahun 1997, AppliChem memperluas kapasitas penyimpananya dan mulai menerapkan layanan 24 jam.
Dan akhirnya pada tahun 1999, AppliChem berhasil menguasai pasar di seluruh dunia. Tahun 2000, AppliChem merencanakan untuk perluasan fasilitas produksi, laboratorium, dan penyimpanan. Pada tahun 2003, AppliChem pindah ke laboratorium tambahan dan menambah ruang kantor sekitar 1500 m2. AppliChem juga membuat sebuah situs web dan mendirikan AppliChem di Skandinavia. Dan juga mendirikan AppliChem Inc di New Haven, CT, USA pada tahun 2004. Pada tahun 2005 AppliChem mulai mengenal sistem barcode.
Pada tahun 2006, AppliChem mendirikan anak perusahaan di Singapura, yaitu AppliChem Asia Pte. Dan pada tahun 2009, AppliChem GmbH mengembangkan produk biokimia (BioChemica) dengan sitokin faktor pertumbuhan / dan produk untuk filtrasi gel berdasarkan dekstran. Dan pada tahun ini, sebuah anak perusahaan baru di Inggris mulai beroperasi.
Elemen kunci pada tahap sekarang dari Ekonomi global adalah fleksibilitas yang berkembang bahwa dunia memasukkan perusahaan terkemuka di bidang manufaktur dan strategi logistik. Di satu sisi, peningkatan yang cepat dalam teknologi komunikasi telah menyebabkan kondisi parsial tetapi menjadi standardisasi penting ekonomis dalam permintaan produk dari orang yang hidup di seluruh dunia. Ini memberikan kesempatan penting bagi perusahaan manufaktur untuk mendapatkan keuntungan dari skala ekonomis.
Akibatnya, pabrik secara substansial meningkatkan berbagai produk, dan pada
waktu yang sama mencari fasilitas industri baru di titik-titik strategis dunia, melalui akuisisi, merger atau konstruksi baru. Di sisi penawaran, meskipun beberapa gerakan proteksionis dan masalah keuangan di dunia, perdagangan internasional berkembang, dengan pencarian yang berkembang oleh perusahaan-perusahaan besar untuk pemasok baru dalam skala global (Cox dan Lamming, 1997).
Penekanan yang tumbuh di fleksibilitas adalah karena persaingan bisnis yang ketat dengan perusahaan berjuang untuk meningkatkan pangsa pasar dan margin mereka, dan pada saat yang sama memperkenalkan produk baru dan terus-menerus meningkatkan operasi mereka. Lingkungan dimana perusahaan global yang beroperasi adalah fuzzy, penuh ketidakpastian: nilai tukar variasi, berosilasi tingkat permintaan, meningkatnya biaya tenaga kerja, manufaktur
dan informasi teknologi dalam pembangunan permanen, krisis keuangan internasional, untuk menyebutkan sedikit. Secara umum, faktor-faktor berikut yang mengatur lingkungan global saat ini (Cohen dan Huchzermeier, 1999):
1) pengurangan hambatan perdagangan di seluruh dunia dan perkembangan daerah, multicountry
zona ekonomi, misalnya seperti Mercosul
2) ekspektasi konsumen berkumpul untuk peningkatan nilai produk, variasi dan ketersediaan di semua pasar,
3) kewajiban keuangan untuk memenuhi baru standar untuk keamanan produk, perlindungan lingkungan dan produk daur ulang;
4) peningkatan ketidakstabilan keuangan / mata uang pasar.
Dalam konteks ini, perusahaan multinasional terkemuka yang mengadopsi strategi kompetitif baru, salah satu manajemen rantai pasokan global, dengan koordinasi yang meningkat di seluruh anak perusahaan lokal, pemasok, distributor, pengecer, dan operator logistik. Tidak hanya aliran material dikelola secara global, namun arus informasi dan uang juga. Daya saing perusahaan manufaktur global ditentukan, untuk sebagian besar, oleh fleksibilitas tertanam dalam desain jaringan rantai pasokan, termasuk sourcing, manufaktur, dan distribusi. Teori perusahaan multinasional secara tradisional berupaya untuk menjelaskan mengapa perusahaan dapat benar-benar memperoleh manfaat dari operasi di luar negeri karena muncul, pada pandangan pertama, bahwa skenario global masih jauh dari menarik (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Bahkan, keuntungan dari operasi luar negeri relatif murni terhadap operasional domestik terletak pada pilihan fleksibilitas jauh lebih besar bahwa kegiatan multinasional membawa ke perusahaan global.
Dalam tulisan ini kami menganalisis kasus perusahaan - Applichem - yang dioperasikan enam tanaman di 80 untuk membuat produk kimia yang disebut "Release-kemudahan". Studi kasus awalnya diterbitkan oleh Harvard Business School pada 1986. Analisis bahwa perusahaan multinasional menunjukkan bahwa upaya perampingan harus dilakukan, dengan beberapa pabrik yang akan ditutup dalam rangka merevitalisasi perusahaan. Kemudian, peneliti menunjukkan bahwa, dalam situasi nilai tukar stokastik-bervariasi, solusi terbaik adalah untuk menjaga operasi disemua pabrik. Selain itu, perusahaan harus mempertahankan beberapa kelebihan kapasitas yang dipilih pabrik untuk manfaat dari osilasi permintaan.
Tingkat fleksibilitas
Proses fleksibilitas merupakan bentuk yang paling sederhana, memberikan kemampuan untuk mengubah volume produk manufaktur dalam menanggapi permintaan perubahan (Yordania dan Graves, 1995). Sebagai contoh, fabrikasi dari mobil membuat dengan dua pilihan standar dan de luxe, baik diproduksi di pabrik yang sama memungkinkan untuk perubahan cepat di bidang manufaktur tingkat produksi: jika perusahaan mendeteksi pertumbuhan permintaan
mobil populer, maka dapat meningkatkan produksi jenis kendaraan dengan fasilitas relatif.
Tingkat kedua dari fleksibilitas dicapai ketika tindakan perusahaan pada saat yang sama dengan berbagai produk dan dengan pabrik yang terletak di beberapa titik.
Mempertimbangkan tingkat permintaan aktual diamati di setiap pasar, karakteristik manufaktur dari setiap tanaman, dan pasokan / distribusi biaya logistik, perusahaan dapat mengubah campuran produk untuk unit memproduksi pasarnya setiap kali kondisi sangat membutuhkan (Yordania dan Graves, 1995). Oleh karena itu, perusahaan strategis bermain dengan kapasitas manufaktur, bauran produk, lokasi, dan logistik fitur, semua dari sebuah titik yang terintegrasi
tampilan.
Jenis fleksibilitas sudah ada sebelum globalisasi. Dalam tahap sebelumnya,
fokus strategis banyak perusahaan yang sebagian besar terkonsentrasi ke negara ibu kota, bahkan
ketika mereka operasi di luar negeri. Dengan pendekatan global, perusahaan terkemuka mengadopsi supranasional strategi dan mencari hasil yang optimal dengan visi yang lebih luas. Beberapa perusahaan membutuhkan waktu lebih lama untuk mendapatkan manfaat potensial dari operasi yang fleksibel global. Hal ini terjadi, misalnya pada industri Jepang yang terkonsentrasi pada pabrik mereka di Jepang untuk waktu yang lama meskipun
berlebihan penilaian yen, dengan kenaikan biaya ekspor akibat dan upaya putus asa untuk meningkatkan nilai efisiensi (Huchzermeier dan Cohen, 1996).
Dalam strategi logistik global, perusahaan berusaha untuk mempertahankan operasinya dekat dengan lebih menjanjikan pasar, tetapi dipengaruhi oleh biaya tetap yang dihasilkan oleh kelebihan kapasitas dengan perubahan tiba-tiba dari rencana produksi dan beberapa faktor lainnya. Dalam hal ini yang beroperasi fleksibilitas adalah manajer. Manajer harus belajar untuk menghadapi ketidakpastian apakah itu berakar pada pasar produk, dalam
proses manufaktur, atau dalam skenario ekonomi. Beberapa perusahaan mengambil sikap defensif ketika menyesuaikan operasi mereka untuk osilasi eksternal-dunia. Lain, dalam perilaku yang proaktif, merebut inisiatif dan membungkuk lingkungan untuk keinginannya. Salah satu senjata penting dalam perjuangan permanen adalah memanfaatkan fleksibilitas yang memadai (Gerwin, 1993).
Sastra dalam model perencanaan manufaktur strategi global dapat dicirikan oleh dua
mendasar pendekatan: model arus jaringan dan model nilai pilihan. model aliran Jaringan mengeksploitasi portofolio efek dalam jaringan global rantai pasokan perusahaan. Atau model nilai pilihan, fokus terutama pada produksi memindahkan atau sumber keputusan bergantung pada masa depan negara alam (Huchzermeier dan Cohen, 1996). Pendekatan yang ideal adalah, tentu saja, satu kesatuan. Tapi analisis kompleksitas dari setiap pendekatan pemodelan, yaitu, kompleksitas jaringan dalam kasus pertama dan kompleksitas stokastik di kedua, tidak diijinkanintegrasi seperti sejauh ini. Contoh yang dibahas dalam makalah ini, adalah dengan melibatkan sebuah perusahaan multinasional yang beroperasi pada enam pabrik.
Dalam bertindak secara nasional, perusahaan dapat menggunakan strategi yang berbeda dalam rangka memperoleh manfaat dari aktivitas operasi fleksibilitas. Hal ini dapat mengubah volume produk ketika manufaktur mereka dalam menanggapi permintaan perubahan. Hal ini dapat menemukan beberapa pabrik di titik-titik strategis di wilayah itu. Hal ini dapat bertukar bagian dan
produk jadi antara pasar lokal, dll (Yordania dan Graves, 1995). Semua inisiatif ini membawa
lebih fleksibilitas dan kesempatan bersaing yang lebih baik untuk perusahaan.
Namun perpanjangan praktek tersebut kepada lingkungan multinasional tampaknya tidak menarik bagi perusahaan pada pandangan pertama. Pertama, seorang asing perusahaan beroperasi pada kerugian dibandingkan dengan perusahaan lokal. Ini harus mengendalikan operasi lagi
jarak dan itu adalah di sebuah cacat dalam budaya asing. Kedua, biaya pengelolaan operasional asing mungkin lebih tinggi karena peraturan tenaga kerja lokal, serikat, intervensi pemerintah, dan infrastruktur keterbatasan. Namun, dalam kenyataannya, keuntungan dari operasi luar negeri relatif terhadap operasi murni domestik terletak pada opsi fleksibilitas jauh lebih besar bahwa kegiatan multinasional membawa ke perusahaan global. Dalam konteks ini, koordinasi jaringan anak perusahaan yang tersebar di dunia memberikan "Fleksibilitas operasi" yang memberikan nilai tambah kepada perusahaan (Kogut dan Kulatilaka, 1994).
Fleksibilitas pilihan berharga bagi perusahaan multinasional karena tiga kondisi, diantaranya ketidakpastian, waktu ketergantungan, dan kebijaksanaan (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Tentu saja fleksibilitas erat berkaitan dengan ketidakpastian karena dalam lingkungan yang benar-benar stabil tidak ada gunanya dalam memanfaatkan fleksibilitas. Keputusan untuk berinvestasi dalam pabrik baru dan fasilitas lain, misalnya memperkenalkan ketergantungan waktu yang dapat menghalangi bergerak alternatif di masa mendatang. Contohnya, model konsorsium modular diadopsi oleh Volkswagen di pabrik bus di Resende, Brazil (Pires, 1998), selain manufaktur dan kemajuan logistik, adalah fitur perangkat tambahan fleksibel yang pintar bagi perusahaan. Bahkan jika perusahaan memutuskan untuk menutup pabrik kapan saja di masa depan, komitmen fisik dengan sarana yang dibangun diminimalkan, karena sebagian besar operasi
dilaksanakan oleh pemasok dan operator layanan pihak ketiga. Kedua kondisi ini bertindak bersama-sama menjelaskan kebutuhan untuk kondisi ketiga dan kritis kebijaksanaan.
Artinya, keputusan strategis harus mempertimbangkan kemungkinan opsi berolahraga secara efektif dalam masa depan. Sebagai contoh, pilihan untuk menarik diri sepenuhnya dari Negara adalah nilai yang kecil jika perusahaan tersebut tunduk pada sejumlah kendala sebagai, misalnya, batasan hukum untuk lay-off dari pekerja, atau persyaratan untuk melakukan pembayaran pesangon yang berlebihan (Kogut dan Kulatilaka, 1994).
Modular, misalnya konsorsium juga menekankan kondisi ini, karena jelas bahwa salah satu fitur dari model adalah untuk memberikan kondisi yang lebih baik untuk menarik diri dari tempat kejadian, jika perlu. Umumnya sebuah investasi di negara asing menghasilkan dua jenis pilihan. Salah satu jenis adalah "withincountry" pertumbuhan opsi yang membawa peluang bisnis oleh pengenalan suatu internasional merek terkenal label, dan membuka jalan bagi produk-produk baru. Pilihan dalam-negeri adalah penting dalam kasus global dalam rangka untuk melampaui cacat disebutkan sebelumnya. Tipe kedua opsi, yang telah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan global, adalah "di seluruh negara" pilihan (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Keuntungan dari operasi lintas batas dibandingkan dengan murni pengaturan negeri terletak pada fleksibilitas koordinasi kegiatan multinasional dalam logistik jaringan. Nilai opsi multinationality berbeda, bagaimanapun, dari manfaat murni diversifikasi geografis. Jenis opsi tambahan berharga karena memperkenalkan kebijaksanaan manajerial untuk merespon kejadian yang tidak pasti menguntungkan (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Seperti disebutkan, sebuah perusahaan asing beroperasi di bagian pada posisi yang kurang menguntungkan bila dibandingkan dengan perusahaan nasional. Ketidakpastian sebagai kerusuhan tenaga kerja, dan intervensi kebijakan pemerintah, pemasok lokal tuntutan, adalah khas terutama di negara-negara berkembang. Jelas, bagaimanapun, salah satu sumber paling penting ketidakpastian adalah volatilitas harga pertukaran.
Applichem
Sebuah studi kasus yang disiapkan oleh Harvard Business School difokuskan sebuah perusahaan multinasional - Applichem - yang diproduksi produk kimia, bernama "Release-ease", sejak tahun 1952 (HBS, 1986). Produk tersebut dikembangkan untuk menanggapi permintaan pelanggan untuk membantu dalam merumuskan plastik senyawa moulding yang dirilis dengan mudah dari cetakan logam setelah dibentuk kompresi. Kimia produk ini dijual sebagai bedak kering. Applichem telah mengadakan paten, dan produk tersebut telah menjual cukup baik, dengan keuntungan yang baik bagi perusahaan pada tahun 1982. Perusahaan itu tidak melakukan riset tambahan untuk memperbaiki produk atau proses setelah tahun 1953.
Model stokastik Kasus Applichem diteliti lebih lanjut oleh A. Huchzermeier dalam tesis doktor di University of Pennsylvania, yang kemudian dikonversi ke kertas (Cohen dan Huchzermeier, 1999). Dengan pendekatan baru ini, dampak risiko pada jaringan rantai pasokan Applichem's diselidiki melalui model simulasi. Serangkaian waktu kurs mata uang dianalisis, dan random walk model stokastik adalah disesuaikan dengan data. Para penulis mulai analisis menjalankan direkomendasikan situasi deterministik, dimana hanya tiga pabrik (AS, Jerman, dan Meksiko) akan tetap berada di operasi, dengan tiga lainnya (Jepang, Kanada, dan Venezuela) ditutup.
Membiarkan pertukaran harga bervariasi sesuai dengan model stokastik, final setelah pajak marjin menurun dari US $ 660,7 juta menjadi US $ 584.600.000, penurunan 2,7%. Penurunan ini diharapkan, karena risiko ditambahkan ke model (mata uang variasi rate) cenderung untuk menetralisir bagian dari keuntungan.
Sebuah model yang lebih rinci kemudian dikembangkan dan diterapkan pada data. Pilihan strategis memperluas dalam model. Pada setiap tahap perencanaan, ketika informasi yang lebih akurat tersedia di tingkat permintaan, nilai tukar, dan faktor-faktor ekonomi dan keuangan lainnya, keputusan-mengoptimalkan model diterapkan kembali secara rekursif. Mengoptimalkan atas skenario proyeksi, model memilih yang terbaik alternatif dengan memperhatikan aspek-aspek berikut:
1. Pembukaan atau penutupan pabrik;
2. Meningkatkan kapasitas atau pengurangan di pabrik masing-masing;
3. Tingkat produksi di pabrik masing-masing;
4. Revisi skema distribusi produk jadi.
Dengan asumsi total fleksibilitas dalam memasok pasar, solusi terbaik diperoleh dengan stokastik model adalah untuk menjaga dalam operasi enam tanaman Applichem asli. Selain itu, model kelebihan kapasitas yang dialokasikan untuk beberapa tanaman, untuk digunakan sebagai penyangga produksi bila diperlukan. The laba tahunan yang diharapkan naik dari US $ 584.600.000 menjadi US $ 721,8, meningkat 22%. Tentu saja, karena melibatkan operasi dengan risiko, keuntungan yang diharapkan pada setiap periode perencanaan dapat berosilasi
signifikan. Pada jangka panjang, namun hasil yang diharapkan jauh lebih baik daripada yang diperoleh dengan pendekatan deterministik. Sangat menarik untuk mengamati bahwa strategi defensif ditunjukkan oleh model pertama, yang menyebabkan saran penutupan tiga pabrik dan untuk mengosongkan bagian penting dari pasar, digantikan oleh strategi proaktif, yang secara dinamis menyesuaikan diri dengan kondisi yang ada pada setiap tahap keputusan.
1. untuk menunggu atau menunda (keputusan direncanakan sebelumnya, investasi);
2. untuk memperluas;
3. untuk kontrak (persediaan, jasa);
4. untuk keluar (menutup pabrik, mengosongkan pasar non-menguntungkan);
5. untuk beralih (menyeimbangkan jadwal produksi di pabrik, dan mengalir ke pasar
daerah);
6. untuk memperbaiki.
Hasil dari perilaku seperti itu biasanya perbaikan keuangan dan ekonomi jangka panjang bagi perusahaan. Tentu saja, ini semacam strategi melibatkan ketidakpastian. Tapi perusahaan global yang menggunakan lindung nilai untuk sebagian melindungi diri terhadap risiko. Dalam prakteknya, nilai tukar masa depan yang disesuaikan melalui keuangan
kontrak untuk selisih suku bunga dan premi layanan (Huchzermeier dan Cohen, 1996). Ini
situasi yang berlaku dalam ekonomi global, dan perusahaan-perusahaan nasional negara-negara berkembang seperti Brasil harus belajar untuk sukses beroperasi dalam skenario ini untuk menjadi kompetitif dan untuk bertahan hidup.
HAL INI DIAPLIKASIKAN OLEH : PERUSAHAAN " APPLICHEM"
Applichem merupakan perusahaan kimia multinasional yang memiliki
enam pabrik produksi yang berlokasi di seluruh dunia. perusahaan manufaktur ini menyediakan bahan kimia untuk penelitian biologi, farmasi dan klinis.
AppliChem didirikan pada tahun 1992 di Gatersleben, Sachsen-Anhalt, Jerman. Tujuan awal didirikanya perusahaan ini adalah pembuatan bahan referensi untuk analisis lingkungan. Kemudian pada tahun 1993, Dr M. Frasch dan Dr J. Oeler mengambil alih manajemen perusahaan, dengan mendirikan cabang kedua di Heidelberg, Jerman. Layanan tambahan yang ditawarkan adalah bahan sintesis kimia organik dan anorganik untuk industri farmasi dan kimia. Tahun 1994 didirikan sebuah kantor penjualan di Heidelberg dan laboratorium baru di Darmstadt. Tahun 1995, AppliChem memperbesar usahanya dengan menggabungkan laboratorium produksi dan kantor penjualan di Darmstadt. Pada tahun ini AppliChem mulai berkerjasama dengan mitra distribusi di negara-negara Eropa. Tahun 1997, AppliChem memperluas kapasitas penyimpananya dan mulai menerapkan layanan 24 jam.
Dan akhirnya pada tahun 1999, AppliChem berhasil menguasai pasar di seluruh dunia. Tahun 2000, AppliChem merencanakan untuk perluasan fasilitas produksi, laboratorium, dan penyimpanan. Pada tahun 2003, AppliChem pindah ke laboratorium tambahan dan menambah ruang kantor sekitar 1500 m2. AppliChem juga membuat sebuah situs web dan mendirikan AppliChem di Skandinavia. Dan juga mendirikan AppliChem Inc di New Haven, CT, USA pada tahun 2004. Pada tahun 2005 AppliChem mulai mengenal sistem barcode.
Pada tahun 2006, AppliChem mendirikan anak perusahaan di Singapura, yaitu AppliChem Asia Pte. Dan pada tahun 2009, AppliChem GmbH mengembangkan produk biokimia (BioChemica) dengan sitokin faktor pertumbuhan / dan produk untuk filtrasi gel berdasarkan dekstran. Dan pada tahun ini, sebuah anak perusahaan baru di Inggris mulai beroperasi.
Elemen kunci pada tahap sekarang dari Ekonomi global adalah fleksibilitas yang berkembang bahwa dunia memasukkan perusahaan terkemuka di bidang manufaktur dan strategi logistik. Di satu sisi, peningkatan yang cepat dalam teknologi komunikasi telah menyebabkan kondisi parsial tetapi menjadi standardisasi penting ekonomis dalam permintaan produk dari orang yang hidup di seluruh dunia. Ini memberikan kesempatan penting bagi perusahaan manufaktur untuk mendapatkan keuntungan dari skala ekonomis.
Akibatnya, pabrik secara substansial meningkatkan berbagai produk, dan pada
waktu yang sama mencari fasilitas industri baru di titik-titik strategis dunia, melalui akuisisi, merger atau konstruksi baru. Di sisi penawaran, meskipun beberapa gerakan proteksionis dan masalah keuangan di dunia, perdagangan internasional berkembang, dengan pencarian yang berkembang oleh perusahaan-perusahaan besar untuk pemasok baru dalam skala global (Cox dan Lamming, 1997).
Penekanan yang tumbuh di fleksibilitas adalah karena persaingan bisnis yang ketat dengan perusahaan berjuang untuk meningkatkan pangsa pasar dan margin mereka, dan pada saat yang sama memperkenalkan produk baru dan terus-menerus meningkatkan operasi mereka. Lingkungan dimana perusahaan global yang beroperasi adalah fuzzy, penuh ketidakpastian: nilai tukar variasi, berosilasi tingkat permintaan, meningkatnya biaya tenaga kerja, manufaktur
dan informasi teknologi dalam pembangunan permanen, krisis keuangan internasional, untuk menyebutkan sedikit. Secara umum, faktor-faktor berikut yang mengatur lingkungan global saat ini (Cohen dan Huchzermeier, 1999):
1) pengurangan hambatan perdagangan di seluruh dunia dan perkembangan daerah, multicountry
zona ekonomi, misalnya seperti Mercosul
2) ekspektasi konsumen berkumpul untuk peningkatan nilai produk, variasi dan ketersediaan di semua pasar,
3) kewajiban keuangan untuk memenuhi baru standar untuk keamanan produk, perlindungan lingkungan dan produk daur ulang;
4) peningkatan ketidakstabilan keuangan / mata uang pasar.
Dalam konteks ini, perusahaan multinasional terkemuka yang mengadopsi strategi kompetitif baru, salah satu manajemen rantai pasokan global, dengan koordinasi yang meningkat di seluruh anak perusahaan lokal, pemasok, distributor, pengecer, dan operator logistik. Tidak hanya aliran material dikelola secara global, namun arus informasi dan uang juga. Daya saing perusahaan manufaktur global ditentukan, untuk sebagian besar, oleh fleksibilitas tertanam dalam desain jaringan rantai pasokan, termasuk sourcing, manufaktur, dan distribusi. Teori perusahaan multinasional secara tradisional berupaya untuk menjelaskan mengapa perusahaan dapat benar-benar memperoleh manfaat dari operasi di luar negeri karena muncul, pada pandangan pertama, bahwa skenario global masih jauh dari menarik (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Bahkan, keuntungan dari operasi luar negeri relatif murni terhadap operasional domestik terletak pada pilihan fleksibilitas jauh lebih besar bahwa kegiatan multinasional membawa ke perusahaan global.
Dalam tulisan ini kami menganalisis kasus perusahaan - Applichem - yang dioperasikan enam tanaman di 80 untuk membuat produk kimia yang disebut "Release-kemudahan". Studi kasus awalnya diterbitkan oleh Harvard Business School pada 1986. Analisis bahwa perusahaan multinasional menunjukkan bahwa upaya perampingan harus dilakukan, dengan beberapa pabrik yang akan ditutup dalam rangka merevitalisasi perusahaan. Kemudian, peneliti menunjukkan bahwa, dalam situasi nilai tukar stokastik-bervariasi, solusi terbaik adalah untuk menjaga operasi disemua pabrik. Selain itu, perusahaan harus mempertahankan beberapa kelebihan kapasitas yang dipilih pabrik untuk manfaat dari osilasi permintaan.
Tingkat fleksibilitas
Proses fleksibilitas merupakan bentuk yang paling sederhana, memberikan kemampuan untuk mengubah volume produk manufaktur dalam menanggapi permintaan perubahan (Yordania dan Graves, 1995). Sebagai contoh, fabrikasi dari mobil membuat dengan dua pilihan standar dan de luxe, baik diproduksi di pabrik yang sama memungkinkan untuk perubahan cepat di bidang manufaktur tingkat produksi: jika perusahaan mendeteksi pertumbuhan permintaan
mobil populer, maka dapat meningkatkan produksi jenis kendaraan dengan fasilitas relatif.
Tingkat kedua dari fleksibilitas dicapai ketika tindakan perusahaan pada saat yang sama dengan berbagai produk dan dengan pabrik yang terletak di beberapa titik.
Mempertimbangkan tingkat permintaan aktual diamati di setiap pasar, karakteristik manufaktur dari setiap tanaman, dan pasokan / distribusi biaya logistik, perusahaan dapat mengubah campuran produk untuk unit memproduksi pasarnya setiap kali kondisi sangat membutuhkan (Yordania dan Graves, 1995). Oleh karena itu, perusahaan strategis bermain dengan kapasitas manufaktur, bauran produk, lokasi, dan logistik fitur, semua dari sebuah titik yang terintegrasi
tampilan.
Jenis fleksibilitas sudah ada sebelum globalisasi. Dalam tahap sebelumnya,
fokus strategis banyak perusahaan yang sebagian besar terkonsentrasi ke negara ibu kota, bahkan
ketika mereka operasi di luar negeri. Dengan pendekatan global, perusahaan terkemuka mengadopsi supranasional strategi dan mencari hasil yang optimal dengan visi yang lebih luas. Beberapa perusahaan membutuhkan waktu lebih lama untuk mendapatkan manfaat potensial dari operasi yang fleksibel global. Hal ini terjadi, misalnya pada industri Jepang yang terkonsentrasi pada pabrik mereka di Jepang untuk waktu yang lama meskipun
berlebihan penilaian yen, dengan kenaikan biaya ekspor akibat dan upaya putus asa untuk meningkatkan nilai efisiensi (Huchzermeier dan Cohen, 1996).
Dalam strategi logistik global, perusahaan berusaha untuk mempertahankan operasinya dekat dengan lebih menjanjikan pasar, tetapi dipengaruhi oleh biaya tetap yang dihasilkan oleh kelebihan kapasitas dengan perubahan tiba-tiba dari rencana produksi dan beberapa faktor lainnya. Dalam hal ini yang beroperasi fleksibilitas adalah manajer. Manajer harus belajar untuk menghadapi ketidakpastian apakah itu berakar pada pasar produk, dalam
proses manufaktur, atau dalam skenario ekonomi. Beberapa perusahaan mengambil sikap defensif ketika menyesuaikan operasi mereka untuk osilasi eksternal-dunia. Lain, dalam perilaku yang proaktif, merebut inisiatif dan membungkuk lingkungan untuk keinginannya. Salah satu senjata penting dalam perjuangan permanen adalah memanfaatkan fleksibilitas yang memadai (Gerwin, 1993).
Sastra dalam model perencanaan manufaktur strategi global dapat dicirikan oleh dua
mendasar pendekatan: model arus jaringan dan model nilai pilihan. model aliran Jaringan mengeksploitasi portofolio efek dalam jaringan global rantai pasokan perusahaan. Atau model nilai pilihan, fokus terutama pada produksi memindahkan atau sumber keputusan bergantung pada masa depan negara alam (Huchzermeier dan Cohen, 1996). Pendekatan yang ideal adalah, tentu saja, satu kesatuan. Tapi analisis kompleksitas dari setiap pendekatan pemodelan, yaitu, kompleksitas jaringan dalam kasus pertama dan kompleksitas stokastik di kedua, tidak diijinkanintegrasi seperti sejauh ini. Contoh yang dibahas dalam makalah ini, adalah dengan melibatkan sebuah perusahaan multinasional yang beroperasi pada enam pabrik.
Dalam bertindak secara nasional, perusahaan dapat menggunakan strategi yang berbeda dalam rangka memperoleh manfaat dari aktivitas operasi fleksibilitas. Hal ini dapat mengubah volume produk ketika manufaktur mereka dalam menanggapi permintaan perubahan. Hal ini dapat menemukan beberapa pabrik di titik-titik strategis di wilayah itu. Hal ini dapat bertukar bagian dan
produk jadi antara pasar lokal, dll (Yordania dan Graves, 1995). Semua inisiatif ini membawa
lebih fleksibilitas dan kesempatan bersaing yang lebih baik untuk perusahaan.
Namun perpanjangan praktek tersebut kepada lingkungan multinasional tampaknya tidak menarik bagi perusahaan pada pandangan pertama. Pertama, seorang asing perusahaan beroperasi pada kerugian dibandingkan dengan perusahaan lokal. Ini harus mengendalikan operasi lagi
jarak dan itu adalah di sebuah cacat dalam budaya asing. Kedua, biaya pengelolaan operasional asing mungkin lebih tinggi karena peraturan tenaga kerja lokal, serikat, intervensi pemerintah, dan infrastruktur keterbatasan. Namun, dalam kenyataannya, keuntungan dari operasi luar negeri relatif terhadap operasi murni domestik terletak pada opsi fleksibilitas jauh lebih besar bahwa kegiatan multinasional membawa ke perusahaan global. Dalam konteks ini, koordinasi jaringan anak perusahaan yang tersebar di dunia memberikan "Fleksibilitas operasi" yang memberikan nilai tambah kepada perusahaan (Kogut dan Kulatilaka, 1994).
Fleksibilitas pilihan berharga bagi perusahaan multinasional karena tiga kondisi, diantaranya ketidakpastian, waktu ketergantungan, dan kebijaksanaan (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Tentu saja fleksibilitas erat berkaitan dengan ketidakpastian karena dalam lingkungan yang benar-benar stabil tidak ada gunanya dalam memanfaatkan fleksibilitas. Keputusan untuk berinvestasi dalam pabrik baru dan fasilitas lain, misalnya memperkenalkan ketergantungan waktu yang dapat menghalangi bergerak alternatif di masa mendatang. Contohnya, model konsorsium modular diadopsi oleh Volkswagen di pabrik bus di Resende, Brazil (Pires, 1998), selain manufaktur dan kemajuan logistik, adalah fitur perangkat tambahan fleksibel yang pintar bagi perusahaan. Bahkan jika perusahaan memutuskan untuk menutup pabrik kapan saja di masa depan, komitmen fisik dengan sarana yang dibangun diminimalkan, karena sebagian besar operasi
dilaksanakan oleh pemasok dan operator layanan pihak ketiga. Kedua kondisi ini bertindak bersama-sama menjelaskan kebutuhan untuk kondisi ketiga dan kritis kebijaksanaan.
Artinya, keputusan strategis harus mempertimbangkan kemungkinan opsi berolahraga secara efektif dalam masa depan. Sebagai contoh, pilihan untuk menarik diri sepenuhnya dari Negara adalah nilai yang kecil jika perusahaan tersebut tunduk pada sejumlah kendala sebagai, misalnya, batasan hukum untuk lay-off dari pekerja, atau persyaratan untuk melakukan pembayaran pesangon yang berlebihan (Kogut dan Kulatilaka, 1994).
Modular, misalnya konsorsium juga menekankan kondisi ini, karena jelas bahwa salah satu fitur dari model adalah untuk memberikan kondisi yang lebih baik untuk menarik diri dari tempat kejadian, jika perlu. Umumnya sebuah investasi di negara asing menghasilkan dua jenis pilihan. Salah satu jenis adalah "withincountry" pertumbuhan opsi yang membawa peluang bisnis oleh pengenalan suatu internasional merek terkenal label, dan membuka jalan bagi produk-produk baru. Pilihan dalam-negeri adalah penting dalam kasus global dalam rangka untuk melampaui cacat disebutkan sebelumnya. Tipe kedua opsi, yang telah banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan global, adalah "di seluruh negara" pilihan (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Keuntungan dari operasi lintas batas dibandingkan dengan murni pengaturan negeri terletak pada fleksibilitas koordinasi kegiatan multinasional dalam logistik jaringan. Nilai opsi multinationality berbeda, bagaimanapun, dari manfaat murni diversifikasi geografis. Jenis opsi tambahan berharga karena memperkenalkan kebijaksanaan manajerial untuk merespon kejadian yang tidak pasti menguntungkan (Kogut dan Kulatilaka, 1994). Seperti disebutkan, sebuah perusahaan asing beroperasi di bagian pada posisi yang kurang menguntungkan bila dibandingkan dengan perusahaan nasional. Ketidakpastian sebagai kerusuhan tenaga kerja, dan intervensi kebijakan pemerintah, pemasok lokal tuntutan, adalah khas terutama di negara-negara berkembang. Jelas, bagaimanapun, salah satu sumber paling penting ketidakpastian adalah volatilitas harga pertukaran.
Applichem
Sebuah studi kasus yang disiapkan oleh Harvard Business School difokuskan sebuah perusahaan multinasional - Applichem - yang diproduksi produk kimia, bernama "Release-ease", sejak tahun 1952 (HBS, 1986). Produk tersebut dikembangkan untuk menanggapi permintaan pelanggan untuk membantu dalam merumuskan plastik senyawa moulding yang dirilis dengan mudah dari cetakan logam setelah dibentuk kompresi. Kimia produk ini dijual sebagai bedak kering. Applichem telah mengadakan paten, dan produk tersebut telah menjual cukup baik, dengan keuntungan yang baik bagi perusahaan pada tahun 1982. Perusahaan itu tidak melakukan riset tambahan untuk memperbaiki produk atau proses setelah tahun 1953.
Model stokastik Kasus Applichem diteliti lebih lanjut oleh A. Huchzermeier dalam tesis doktor di University of Pennsylvania, yang kemudian dikonversi ke kertas (Cohen dan Huchzermeier, 1999). Dengan pendekatan baru ini, dampak risiko pada jaringan rantai pasokan Applichem's diselidiki melalui model simulasi. Serangkaian waktu kurs mata uang dianalisis, dan random walk model stokastik adalah disesuaikan dengan data. Para penulis mulai analisis menjalankan direkomendasikan situasi deterministik, dimana hanya tiga pabrik (AS, Jerman, dan Meksiko) akan tetap berada di operasi, dengan tiga lainnya (Jepang, Kanada, dan Venezuela) ditutup.
Membiarkan pertukaran harga bervariasi sesuai dengan model stokastik, final setelah pajak marjin menurun dari US $ 660,7 juta menjadi US $ 584.600.000, penurunan 2,7%. Penurunan ini diharapkan, karena risiko ditambahkan ke model (mata uang variasi rate) cenderung untuk menetralisir bagian dari keuntungan.
Sebuah model yang lebih rinci kemudian dikembangkan dan diterapkan pada data. Pilihan strategis memperluas dalam model. Pada setiap tahap perencanaan, ketika informasi yang lebih akurat tersedia di tingkat permintaan, nilai tukar, dan faktor-faktor ekonomi dan keuangan lainnya, keputusan-mengoptimalkan model diterapkan kembali secara rekursif. Mengoptimalkan atas skenario proyeksi, model memilih yang terbaik alternatif dengan memperhatikan aspek-aspek berikut:
1. Pembukaan atau penutupan pabrik;
2. Meningkatkan kapasitas atau pengurangan di pabrik masing-masing;
3. Tingkat produksi di pabrik masing-masing;
4. Revisi skema distribusi produk jadi.
Dengan asumsi total fleksibilitas dalam memasok pasar, solusi terbaik diperoleh dengan stokastik model adalah untuk menjaga dalam operasi enam tanaman Applichem asli. Selain itu, model kelebihan kapasitas yang dialokasikan untuk beberapa tanaman, untuk digunakan sebagai penyangga produksi bila diperlukan. The laba tahunan yang diharapkan naik dari US $ 584.600.000 menjadi US $ 721,8, meningkat 22%. Tentu saja, karena melibatkan operasi dengan risiko, keuntungan yang diharapkan pada setiap periode perencanaan dapat berosilasi
signifikan. Pada jangka panjang, namun hasil yang diharapkan jauh lebih baik daripada yang diperoleh dengan pendekatan deterministik. Sangat menarik untuk mengamati bahwa strategi defensif ditunjukkan oleh model pertama, yang menyebabkan saran penutupan tiga pabrik dan untuk mengosongkan bagian penting dari pasar, digantikan oleh strategi proaktif, yang secara dinamis menyesuaikan diri dengan kondisi yang ada pada setiap tahap keputusan.
Kamis, 14 Juli 2011
PENERAPAN DIAGRAM TULANG IKAN PADA PERUSAHAAN NISSAN MOTOR.CO.L.td
A. PROFIL PERUSAHAAN NISSAN MOTOR.Co. Lt.d
Nissan Motor Co. Lt.d merupakan produsen mobil terbesar ketiga di Jepang. 44% dari saham Nissan dimiliki oleh produsen mobil Prancis, Renault SA (RENA.PA). Nissan motor didirikan tahun 1933. Nissan tumbuh sebagai perusahaan yang mendunia dengan produk-produknya berupa mobil, truk, perahu motor dan bahkan roket. Nissan telah belajar lebih dari 60 tahun dalam bisnis. Dari pembelajaran itulah mereka menetapkan bahwa pelanggan adalah yang nomor satu.
B. MASALAH YANG DIHADAPI DALAM KEGIATAN OPERASIONAL
Berita otomotif menyebutkan bahwa Nissan X-trail mengidap cacat bawaaan pada sensor mesinnya. Kerusakan itu membuat mesin mobil ini sulit dihidupkan atau bahkan mati mendadak. Rotating sensor yang merupakan sensor elektrik penggerak rotasi pada sejumlah kendaraan itu kedodoran setelah dipakai beberapa waktu. Jika alat ini tidak berfungsi dengan baik maka mesin mobil bisa mati mendadak atau tidak bisa dihidupkan sama sekali. Hal ini bisa membahayakan jika mobil dalam keadaan menyalip atau melaju kencang. Hal tersebut sangat mencengangkan karena mobil dengan harga 275 juta ini baru saja meluncur dari showroom. Pemerintah Jepang menemukan 23 varian merek Nissan lain yang memiliki cacat serupa.. Oleh karena itu, Menteri Pertahanan, Infrastruktur dan Transportasi Jepang mengumumkan agar mobil-mobil Nissan yang sudah kadung dijual itu untuk segera dipanggil kembali (recall) ke bengkel untuk menjalani perbaikan. Ada sekitar 2,56 juta unit mobil Nissan di seluruh dunia yang direcall.
C. DIAGRAM TULANG IKAN (FISHBONE DIAGRAM)
Diagram Tulang Ikan ( Fishbone Diagram ) sering juga disebut Diagram Sebab Akibat. Diagram ini digagas pada tahun 1960an oleh seorang ilmuwan Jepang bernama Dr. Kaoru Ishikawa. Oleh karena itu diagram ini sering disebut dengan diagram Ishikawa. Diagram ini awalnya banyak digunakan untuk manajemen kualitas. Dr. Ishikawa juga ditengarai sebagai orang pertama yang memperkenalkan 7 alat pengendalian kualitas yaitu fishbone diagram, control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, dan flowchart.
Diagram ini memang berbentuk mirip dengan tulang ikan yang moncong kepalanya menghadap ke kanan. Diagram ini akan menunjukkan sebuah dampak atau akibat dari sebuah permasalahan, dengan berbagai penyebabnya. Efek atau akibat dituliskan sebagai moncong kepala. Sedangkan tulang ikan diisi oleh sebab-sebab sesuai dengan pendekatan permasalahannya. Umumnya penggunaan fishbone untuk desain produk dan mencegah kualitas produk yang jelek (defect). Mengenai pemilahan sebab-sebab, berikut adalah beberapa pendekatannya.
The 4 M’s (digunakan untuk perusahaan manufaktur) :
a. Machine (Equipment)
b. Method (Process/Inspection)
c. Material (Raw, consumables etc)
d. Man powers
Nissan Motor Co. Lt.d merupakan produsen mobil terbesar ketiga di Jepang. 44% dari saham Nissan dimiliki oleh produsen mobil Prancis, Renault SA (RENA.PA). Nissan motor didirikan tahun 1933. Nissan tumbuh sebagai perusahaan yang mendunia dengan produk-produknya berupa mobil, truk, perahu motor dan bahkan roket. Nissan telah belajar lebih dari 60 tahun dalam bisnis. Dari pembelajaran itulah mereka menetapkan bahwa pelanggan adalah yang nomor satu.
B. MASALAH YANG DIHADAPI DALAM KEGIATAN OPERASIONAL
Berita otomotif menyebutkan bahwa Nissan X-trail mengidap cacat bawaaan pada sensor mesinnya. Kerusakan itu membuat mesin mobil ini sulit dihidupkan atau bahkan mati mendadak. Rotating sensor yang merupakan sensor elektrik penggerak rotasi pada sejumlah kendaraan itu kedodoran setelah dipakai beberapa waktu. Jika alat ini tidak berfungsi dengan baik maka mesin mobil bisa mati mendadak atau tidak bisa dihidupkan sama sekali. Hal ini bisa membahayakan jika mobil dalam keadaan menyalip atau melaju kencang. Hal tersebut sangat mencengangkan karena mobil dengan harga 275 juta ini baru saja meluncur dari showroom. Pemerintah Jepang menemukan 23 varian merek Nissan lain yang memiliki cacat serupa.. Oleh karena itu, Menteri Pertahanan, Infrastruktur dan Transportasi Jepang mengumumkan agar mobil-mobil Nissan yang sudah kadung dijual itu untuk segera dipanggil kembali (recall) ke bengkel untuk menjalani perbaikan. Ada sekitar 2,56 juta unit mobil Nissan di seluruh dunia yang direcall.
C. DIAGRAM TULANG IKAN (FISHBONE DIAGRAM)
Diagram Tulang Ikan ( Fishbone Diagram ) sering juga disebut Diagram Sebab Akibat. Diagram ini digagas pada tahun 1960an oleh seorang ilmuwan Jepang bernama Dr. Kaoru Ishikawa. Oleh karena itu diagram ini sering disebut dengan diagram Ishikawa. Diagram ini awalnya banyak digunakan untuk manajemen kualitas. Dr. Ishikawa juga ditengarai sebagai orang pertama yang memperkenalkan 7 alat pengendalian kualitas yaitu fishbone diagram, control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, dan flowchart.
Diagram ini memang berbentuk mirip dengan tulang ikan yang moncong kepalanya menghadap ke kanan. Diagram ini akan menunjukkan sebuah dampak atau akibat dari sebuah permasalahan, dengan berbagai penyebabnya. Efek atau akibat dituliskan sebagai moncong kepala. Sedangkan tulang ikan diisi oleh sebab-sebab sesuai dengan pendekatan permasalahannya. Umumnya penggunaan fishbone untuk desain produk dan mencegah kualitas produk yang jelek (defect). Mengenai pemilahan sebab-sebab, berikut adalah beberapa pendekatannya.
The 4 M’s (digunakan untuk perusahaan manufaktur) :
a. Machine (Equipment)
b. Method (Process/Inspection)
c. Material (Raw, consumables etc)
d. Man powers
OPPORTUNITY ANALYSIS of Excel Corp Care
PENGANTAR
1. Manajemen Operasi Global adalah suatu proses yg secara berkesinambungan dan efektif mengunakan fungsi manajemen untuk mengintegrasikan berbagai sumber daya secara efisien dalam rangka mencapai tujuan
2. Manajemen Operasi banyak dibutuhkan untuk bidang fungsional lainya,karena semua organisasi ada untuk memenuhi permintaan melalui fungsi2 produksi
a. akuntan perlu mempelajari sistem perencanaan dan pengawasan produksi serta persediaan
b. manajer keuangan, merencanakan ekspansi kapasitas dan memahami tujuan persediaan agar dapat lebih baik
c. spesialis pemasaran, merencanakan dan mengenalkan produk baru
d. spesialis personalia, menentukan tipe keterampilan yg dibutuhkan dalam tenaga kerja
e. spesialis mnjemen informasi sistem , mengisi sstem informasi yg dapt didesain atau dikembangkan dengan software komputer
adapun kesempatan yang didapatkan oleh Excel Corp Care dari adanya perubahan lingkungan luar perusahaan adalah:
a. Dapat menjadi perusahaan industri Pestisida terbaik di dunia karena dalam proses produksi mengutamakan kualitas produk yang tinggi dan relevan dengan kebutuhan pertanian.
b. Dapat memiliki pangsa pasar yang baik, di lingkungan domestik maupun internasional karena produk yang berkualitas dan adanya kemampuan tenaga pemasar yang baik.
c. Memiliki kesempatan besar untuk menguasai pangsa pasar. Hal ini dikarenakan produksinya sangat memperhatikan kulitas khususnya dalam pengelolaan limbah dan bahan-bahan kimia yang digunakan sehingga ini menjadi salah satu keunggulan dibanding pesaing. Selain itu, Industri ini menyediakan berbagai produk disertai dengan bimbingan teknis sehingga dapat meningkatkan kualitas industri.
d. Dapat berkembang dengan pesat karena memiliki strategi yang baik di tengah ancaman-ancaman dari pesaing yang memiliki jenis industri yang sama. Perawatan tanaman Excel menjadi pelopor dalam menciptakan pestisida ramah lingkungan yang menjadi solusi dan perintis dalam pengelolaan tanaman terpadu di negara India, serta berperan dalam mengembangkan suatu proses untuk mengkonversi kota limbah ke dalam tanah bioorganik yang disebut Celrich, sehingga perusahaan ini mudah diterima di masyarakat luas karena mengembangkan proses produksi sesuai dengan kebutuhan konsumennya yaitu memproduksi pestisida ramah lingkungan.
e. Memiliki peluang yang besar dalam pasar karena produk-produk industri pestisida India digunakan sebagai input pertanian untuk melindungi tanaman dari hama dan penyakit berbahaya pada tanaman. Selain itu industri ini pada dasarnya telah terlibat dalam produksi obat generik yang merupakan produsen terbesar ke-dua di Asia.
f. Adanya peluang lain di sektor terkait yang dapat diambil untuk memperluas kegiatan usahanya, seperti produksi: benih, benih hibrida, dan produk bioteknologi.
1. Manajemen Operasi Global adalah suatu proses yg secara berkesinambungan dan efektif mengunakan fungsi manajemen untuk mengintegrasikan berbagai sumber daya secara efisien dalam rangka mencapai tujuan
2. Manajemen Operasi banyak dibutuhkan untuk bidang fungsional lainya,karena semua organisasi ada untuk memenuhi permintaan melalui fungsi2 produksi
a. akuntan perlu mempelajari sistem perencanaan dan pengawasan produksi serta persediaan
b. manajer keuangan, merencanakan ekspansi kapasitas dan memahami tujuan persediaan agar dapat lebih baik
c. spesialis pemasaran, merencanakan dan mengenalkan produk baru
d. spesialis personalia, menentukan tipe keterampilan yg dibutuhkan dalam tenaga kerja
e. spesialis mnjemen informasi sistem , mengisi sstem informasi yg dapt didesain atau dikembangkan dengan software komputer
adapun kesempatan yang didapatkan oleh Excel Corp Care dari adanya perubahan lingkungan luar perusahaan adalah:
a. Dapat menjadi perusahaan industri Pestisida terbaik di dunia karena dalam proses produksi mengutamakan kualitas produk yang tinggi dan relevan dengan kebutuhan pertanian.
b. Dapat memiliki pangsa pasar yang baik, di lingkungan domestik maupun internasional karena produk yang berkualitas dan adanya kemampuan tenaga pemasar yang baik.
c. Memiliki kesempatan besar untuk menguasai pangsa pasar. Hal ini dikarenakan produksinya sangat memperhatikan kulitas khususnya dalam pengelolaan limbah dan bahan-bahan kimia yang digunakan sehingga ini menjadi salah satu keunggulan dibanding pesaing. Selain itu, Industri ini menyediakan berbagai produk disertai dengan bimbingan teknis sehingga dapat meningkatkan kualitas industri.
d. Dapat berkembang dengan pesat karena memiliki strategi yang baik di tengah ancaman-ancaman dari pesaing yang memiliki jenis industri yang sama. Perawatan tanaman Excel menjadi pelopor dalam menciptakan pestisida ramah lingkungan yang menjadi solusi dan perintis dalam pengelolaan tanaman terpadu di negara India, serta berperan dalam mengembangkan suatu proses untuk mengkonversi kota limbah ke dalam tanah bioorganik yang disebut Celrich, sehingga perusahaan ini mudah diterima di masyarakat luas karena mengembangkan proses produksi sesuai dengan kebutuhan konsumennya yaitu memproduksi pestisida ramah lingkungan.
e. Memiliki peluang yang besar dalam pasar karena produk-produk industri pestisida India digunakan sebagai input pertanian untuk melindungi tanaman dari hama dan penyakit berbahaya pada tanaman. Selain itu industri ini pada dasarnya telah terlibat dalam produksi obat generik yang merupakan produsen terbesar ke-dua di Asia.
f. Adanya peluang lain di sektor terkait yang dapat diambil untuk memperluas kegiatan usahanya, seperti produksi: benih, benih hibrida, dan produk bioteknologi.
“Kodak Business Imaging Systems Division”
1. Kodak Business Imaging Systems Division dinegara US
Mikrofilm dan Penyimpanan Mikrofilm
Kodak mikrofilm menawarkan kinerja tak tertandingi, penanganan, dan digital-siap gambar. Kami menyediakan segala sesuatu dalam film dari duplikasi ke dokumen sumber, Wet to Dry Laser COM COM, dan seterusnya. Kodak Mikrofilm Penyimpanan adalah cara mudah untuk menyederhanakan roll penyimpanan mikrofilm dan pengambilan di kantor Anda. Hanya berbicara dengan para profesional micrographics yang menjual produk-produk Kodak. Kodak berkomitmen dengan program lingkungan hidup, termasuk pemulihan perak dan daur ulang HDPE.
Mikrofilm dan Penyimpanan Mikrofilm Deskripsi Produk :
Untuk keabadian dalam gambar digital , dengan kualitas tinggi duplikat dan kertas bersih renyah mencetak, dengan menggunakan KODAK Referensi Arsip Media.
Sumber Dokumen
Bekerja dengan peralatan putar dan planet; paparan fluorescent atau xenon flash; kecepatan sedang atau tinggi, kita punya perak halida Sumber Dokumen Mikrofilm.
Silver dan Film Duplicating Non-Silver
KODAK Duplicating Film berkisar dari butiran mikro-halus, perak halida reverse-gambar untuk diazo D Tonal Black Mikrofilm untuk film Vesikular. Dan menggunakan film Kodak cetak panas untuk menghasilkan salinan distribusi dalam format fiche atau roll atau film kamera lain asli.
Basah COM mikrofilm
basah Kodak COM mikrofilm menawarkan banyak manfaat, sewaktu menggunakan kimia kurang dari film tradisional.
COM Laser Dry mikrofilm
Apabila membutuhkan microimage termal diproses terbaik tersedia saat ini, dengan membawa ke KODAK IMAGELINK DL 1000 Mikrofilm.
Penyimpanan Mikrofilm
Cara mudah untuk mengatur penyimpanan mikrofilm yang dibuat.
Analisis Microfilm Product yang terdapat di negara United Stated
1. Relokasi pembuatan dan produk yang diluncurkan
Baltimore (10 Februari 2011) - Vertis Komunikasi , yang berbasis komunikasi pemasaran hasil perusahaan yang memberikan periklanan inventif, pemasaran langsung dan solusi interaktif untuk merek-merek terkemuka di Amerika Utara mengumumkan instalasi teknologi baru dalam fasilitas yang Irving Texas, yang akan meningkatkan kemampuan dan memberikan opsi baru untuk klien kemasannya. Vertis adalah menambah platemaking saat ini solusinya melalui penambahan KODAK FLEXCEL NX Digital flexographic Platemaking Sistem untuk menghasilkan kualitas pencetakan piring-tinggi untuk printer kemasan fleksibel dan pemilik merek. Fungsionalitas canggih yang NX FLEXCEL Sistem akan memungkinkan Vertis, seorang pemimpin didirikan di platemaking flexographic, untuk menawarkan kemasannya keuntungan pelanggan yang melampaui batas-batas cetak Flexo tradisional. Barang kemasan konsumen perusahaan dan konverter kemasan akan menyadari sejumlah keuntungan dari sistem, termasuk:
• Kualitas: Konsisten merek representasi melalui benar satu-ke-satu reproduksi gambar dari file ke plate, kepadatan cetak yang lebih tinggi, lebih baik kontras cetak dan nada bersih;
• Efisiensi: posisi kompetitif dan kecepatan-ke-pasar melalui waktu file berkurang persiapan dan lebih cepat set-up;
• Nilai: Mengurangi biaya produksi berkat lebih tahan lama, memperpanjang hidup berjalan piring mampu lagi;
• Konservasi: Didorong oleh pengurangan limbah produksi dan pengurangan secara keseluruhan dalam jumlah plat yang digunakan.
2. Resiko Nilai Tukar
Dalam perusahaan resiko nilai tukar terdapat pada mata uang keras dalam dunia pemasaran, dan merek konsumen utama yang berpaling kepada Vertis. Dengan mengharapkan dukungan dan kemasan pemasaran solusi canggih yang jelas posisi mereka di pasar yang ramai. Dalam FLEXCEL Sistem NX Kodak menunjukkan komitmen Vertis untuk memberikan keunggulan kompetitif yang berbeda melalui desain paket unggul mereka dapat memberikan dengan cepat dan efisien. Tidak seperti sistem platemaking flexographic, yang FLEXCEL NX Sistem menggunakan teknologi yang unik untuk memproduksi piring dengan rata atas struktur kokoh. Konfigurasi atas datar, bersama dengan memenangkan penghargaan KODAK DIGICAP NX Screening, adalah kunci untuk unggul pada kinerja pers dan memberikan cetak yang konsisten, berulang dan dapat diprediksi dengan dampak peningkatan yang lebih jelas dan secara akurat mencerminkan branding produk. Teknologi canggih ini dapat memberikan hasil yang melampaui dicapai dengan teknologi pelat tradisional, memungkinkan pembeli cetak untuk mengambil keuntungan dari fleksibilitas dan efektivitas biaya-of flexography tanpa harus kompromi tingkat kualitas cetak mereka biasanya harapkan dari gravure, offset atau cetak digital .
3. Tingkat Gaji atau Upah ketidakpastian
Dalam perusahaan kodak yang dilakukan pada negara United Stated tingkat gaji atau upah ketidakpastian tidak disebutkan secara jelas. Yang disebutkan dalam perusahaan ini merupakan inovator imaging pada tingkat efektivitasnya. Dengan tujuan untuk membantu kegiatan bisnis yang terkemuka didunia bisnis. Kegiatan yang dilakukan sesuai konsep yang ada. Tidak jauh dengan tujuan dan tidak menyimpang terhadap konsep yang telah dibuat.
2. Kodak Business Imaging Systems Division pada negara Taiwan
Microfilm Product pada negara Taiwan
Kodak telah menjadi pemimpin dunia dalam pencitraan selama lebih dari 110 tahun dengan bisnis yang terdiversifikasi di semua bidang halida perak dan digital imaging. Bentuknya seperti Kodak Imaging, Kodak Profesional, Imaging Dokumen, dan Terapan Digital Imaging, Imaging Motion Profesional dan Imaging Kesehatan.
Dalam diversifikasi portofolio produk Perusahaan milik meliputi fotografi film, kertas dan bahan kimia untuk konsumen dan penggunaan profesional, peralatan pengolahan film, kamera otomatis, gambar film gerak, pencitraan film diagnostik medis dan peralatan, produk digital imaging termasuk kamera digital, scanner, printer, proses gambar digital dan mencetak sistem, perangkat lunak manajemen warna, mikrofilm, CD Dapat diubah dan manajemen dokumen sistem komersial dan perangkat lunak.
Setelah transaksi dengan China selama beberapa dekade, Kodak secara resmi memasuki pasar Cina pada tahun 1927 dengan cabang di Shanghai. Kantor Regional di Hong Kong dan Shanghai mengawasi Greater China Daerah termasuk Hong Kong, China dan Taiwan.
Kodak mengatur Xinhui KH Optical Co, perusahaan patungan, pada tahun 1994 untuk memproduksi optik. Pada tahun 1995, Kodak Produk Elektronik (Shanghai) Co didirikan di Pudong, Shanghai. Pada tahun 1996 pabrik Pudong memperluas produksinya dari memproduksi papan sirkuit elektronik untuk kamera otomatis. Pada tahun yang sama, Kodak mengatur Kodak Fotografi Equipment (Shanghai) Co yang memproduksi peralatan pengolahan film.
Di Taiwan, Baso Precision Optics Ltd didirikan pada tahun 1986. Kodak Imaging Centres di Hong Kong, Beijing dan Shanghai dan pemerintah melayani segmen bisnis. Kodak juga memiliki pusat pengembangan software di Shanghai. Pada tahun 1994, Kodak meluncurkan Kodak Express, sebuah program internasional yang didukung konsumen pencitraan-saluran Kodak, di Hong Kong dan Cina.
Analisis Microfilm Product yang terdapat di negara Taiwan
1. Relokasi pembuatan dan produk yang diluncurkan
Header Image file memfasilitasi indeks dan file manajemen gambar di komputer host Anda. SCSI-2 interface komputer menyederhanakan integrasi ke dalam solusi imaging elektronik.
KODAK IMAGELINK Smart Kaset kunci menyimpan informasi, pengaturan pekerjaan, dan alamat gambar terakhir. Mereka juga membantu memastikan bodoh-bukti mikrofilm dengan memonitor threading mikrofilm dan hilangnya ketegangan. Minimum satu kaset diperlukan untuk mendukung mikrofilm.
Pilihan simplex, duplex, atau duo mikrofilm. Dua gulungan mikrofilm bisa terkena secara bersamaan untuk keamanan tambahan.
The Adaptive Threshold Processor (ATP) secara dramatis meningkatkan kemampuan thresholding dinamis pemindai, mengurangi kebutuhan untuk menyortir dokumen oleh warna, kepekatan cetak, atau kualitas. Dokumen-dokumen ini dapat dipindai ketika bercampur, namun menghasilkan seragam, gambar yang beredar.
2. Resiko Nilai Tukar
Dalam perusahaan kodak yang terdapat pada negara Taiwan , Kodak memiliki manufaktur beroperasi di AS, Kanada, Meksiko, Brasil, Inggris, Perancis, Jerman, India, Australia dan China. produk Kodak yang tersedia di lebih dari 150 negara. Resiko yang dihasilkan akan berdampak pada berbagai negara terutama di Negara Asia Tenggara. Pengaruhnya secara global dapat bersaing dengan negara lain yang mempunyai bisnis yang sama. Setelah transaksi dengan China selama beberapa dekade, Kodak secara resmi memasuki pasar Cina pada tahun 1927 dengan cabang di Shanghai. Kantor Regional di Hong Kong dan Shanghai mengawasi Greater China Daerah termasuk Hong Kong, China dan Taiwan. Kodak saat ini memiliki 23 kantor penghubung di Cina, yang terletak di Beijing, Shanghai, Guangzhou, Chengdu, Changchun, Shenyang, Qingdao, Wuhan, Nanjing, Xian, Zhengzhou, Harbin, Tianjin, Chongqing, Dalian, Kuming, Xiamen, Urumqi, Jinan, Shengzhen , Shijiazhuang, Fuzhou dan Changsha. Selain membentuk film baru dan operasi pembuatan kertas fotografi di Wuxi, Shantou dan Xiamen, perusahaan ini juga memiliki tiga pabrik manufaktur peralatan di Cina dan satu di Taiwan.
3. Tingkat Gaji atau Upah Ketidakpastian
Dalam hal ini perusahaan memberikan upah ketidakpastian dengan tidak disebutkan secara menyeluruh. Tingkat gaji atau upah ketidakpastian ini tidak disebutkan secara menyeluruh dikarenakan terdapat cara atau konsep yang berbeda atau tidak sesuai yang direncanakan. Perusahaan menghasilkan tingkat gaji atau upah ketidakpastian melalui aspek- aspek yang menggunakan beberapa alternatif yang berbeda dengan yang lain. Maka dari itu, aspek yang disebutkan tidak disebutkan secara global.
3. Kodak Business Imaging Systems Division di negara Australia
Microfilm product
Rochester, NY, 5 April - Eastman Kodak Company telah menyelesaikan penjualan aktiva tertentu produk mikrofilm dan bisnis peralatan untuk Micrographics Eastman Park, Inc. Eastman Taman Micrographics dan afiliasinya, yang berkantor pusat di Dallas, memiliki track record yang panjang dan terbukti menghasilkan produk dan layanan yang berkaitan dengan arsip, pengambilan restorasi penyimpanan, dan pelestarian dokumen sejarah dan catatan di kantor perekam daerah di seluruh Amerika Serikat. Penjualan tersebut meliputi perjanjian untuk Kodak untuk terus memasok mikrofilm saat ini, serta untuk memberikan layanan dan dukungan untuk peralatan mikrofilm. Ini juga mencakup data konversi Kodak bisnis jasa, berbasis di Monroe, NC, yang mengubah data antara format analog dan digital. Penjualan tersebut tidak termasuk Kodak Dokumen bisnis Imaging, unsur mendasar dalam Kodak Solusi Bisnis dan Services Group - Kodak berkomitmen untuk kesuksesan dan kepemimpinan pasar di scanner dokumen, perangkat lunak menangkap, solusi informasi menangkap, dan jasa.
Analisis Microfilm Product yang terdapat di negara Australia
1. Realisasi pembuatan dan produk yang diluncurkan
Eastman Park Micrographics, Inc dan afiliasinya, yang berkantor pusat di Dallas, memiliki track record yang panjang dan terbukti menghasilkan produk dan layanan yang berkaitan dengan arsip, pengambilan restorasi penyimpanan, dan pelestarian dokumen sejarah dan catatan di kantor county recorder di seluruh Amerika Serikat. perusahaan afiliasi Eastman Taman mikrografi meliputi Brown Sungai Marotti Perusahaan dan Enduro Bindery.
2. Resiko Nilai Tukar
Eastman Park Micrographics komitmen yang kuat untuk bisnis ini mikrofilm, Dengan melihat prospek yang sangat baik untuk pertumbuhan jangka panjang. Eastman Park Micrographics berkomitmen untuk berinvestasi dalam bisnis untuk mendukung pengembangan lebih lanjut. Dengan berharap untuk kesempatan untuk melanjutkan menyediakan pelanggan dengan tingkat kualitas dan kepuasan yang ditetapkan oleh Kodak. Kodak sebelumnya telah dikomunikasikan bahwa akan menjual aset non-inti untuk menghasilkan uang tunai untuk mendanai penyelesaian transformasi menjadi perusahaan digital. Perjanjian ini sejalan dengan program itu. Berdasarkan perjanjian penjualan, diantisipasi bahwa karyawan di Rochester dan North Carolina yang secara langsung sesuai dengan bisnis akan bergabung Eastman Micrographics Park dan afiliasinya. Eastman Park Micrographics akan menyewakan ruang di Eastman Business Park untuk melayani sebagai pusat bisnis micrographics. Konversi layanan data bisnis akan terus didasarkan di North Carolina. Keuangan syarat penjualan tersebut tidak diungkapkan.
3. Tingkat gaji atau upah ketidakpastian
Dalam perusahaan kodak yang terdapat di Negara Taiwan tingkat gaji atau upah ketidakpastian ini masih belum dijabarkan secara menyeluruh. Prospek kedepan memiliki cara- cara yang berbeda dengan yang lain. Dalam hal ini perusahaan mampu menerapkan metode- metode baru yang berbeda dengan yang lain. Metode ini dilakukan dengan tujuan dapat mengahsilkan inovasi baru yang prospeknya jelas sesuai konsep.
Mikrofilm dan Penyimpanan Mikrofilm
Kodak mikrofilm menawarkan kinerja tak tertandingi, penanganan, dan digital-siap gambar. Kami menyediakan segala sesuatu dalam film dari duplikasi ke dokumen sumber, Wet to Dry Laser COM COM, dan seterusnya. Kodak Mikrofilm Penyimpanan adalah cara mudah untuk menyederhanakan roll penyimpanan mikrofilm dan pengambilan di kantor Anda. Hanya berbicara dengan para profesional micrographics yang menjual produk-produk Kodak. Kodak berkomitmen dengan program lingkungan hidup, termasuk pemulihan perak dan daur ulang HDPE.
Mikrofilm dan Penyimpanan Mikrofilm Deskripsi Produk :
Untuk keabadian dalam gambar digital , dengan kualitas tinggi duplikat dan kertas bersih renyah mencetak, dengan menggunakan KODAK Referensi Arsip Media.
Sumber Dokumen
Bekerja dengan peralatan putar dan planet; paparan fluorescent atau xenon flash; kecepatan sedang atau tinggi, kita punya perak halida Sumber Dokumen Mikrofilm.
Silver dan Film Duplicating Non-Silver
KODAK Duplicating Film berkisar dari butiran mikro-halus, perak halida reverse-gambar untuk diazo D Tonal Black Mikrofilm untuk film Vesikular. Dan menggunakan film Kodak cetak panas untuk menghasilkan salinan distribusi dalam format fiche atau roll atau film kamera lain asli.
Basah COM mikrofilm
basah Kodak COM mikrofilm menawarkan banyak manfaat, sewaktu menggunakan kimia kurang dari film tradisional.
COM Laser Dry mikrofilm
Apabila membutuhkan microimage termal diproses terbaik tersedia saat ini, dengan membawa ke KODAK IMAGELINK DL 1000 Mikrofilm.
Penyimpanan Mikrofilm
Cara mudah untuk mengatur penyimpanan mikrofilm yang dibuat.
Analisis Microfilm Product yang terdapat di negara United Stated
1. Relokasi pembuatan dan produk yang diluncurkan
Baltimore (10 Februari 2011) - Vertis Komunikasi , yang berbasis komunikasi pemasaran hasil perusahaan yang memberikan periklanan inventif, pemasaran langsung dan solusi interaktif untuk merek-merek terkemuka di Amerika Utara mengumumkan instalasi teknologi baru dalam fasilitas yang Irving Texas, yang akan meningkatkan kemampuan dan memberikan opsi baru untuk klien kemasannya. Vertis adalah menambah platemaking saat ini solusinya melalui penambahan KODAK FLEXCEL NX Digital flexographic Platemaking Sistem untuk menghasilkan kualitas pencetakan piring-tinggi untuk printer kemasan fleksibel dan pemilik merek. Fungsionalitas canggih yang NX FLEXCEL Sistem akan memungkinkan Vertis, seorang pemimpin didirikan di platemaking flexographic, untuk menawarkan kemasannya keuntungan pelanggan yang melampaui batas-batas cetak Flexo tradisional. Barang kemasan konsumen perusahaan dan konverter kemasan akan menyadari sejumlah keuntungan dari sistem, termasuk:
• Kualitas: Konsisten merek representasi melalui benar satu-ke-satu reproduksi gambar dari file ke plate, kepadatan cetak yang lebih tinggi, lebih baik kontras cetak dan nada bersih;
• Efisiensi: posisi kompetitif dan kecepatan-ke-pasar melalui waktu file berkurang persiapan dan lebih cepat set-up;
• Nilai: Mengurangi biaya produksi berkat lebih tahan lama, memperpanjang hidup berjalan piring mampu lagi;
• Konservasi: Didorong oleh pengurangan limbah produksi dan pengurangan secara keseluruhan dalam jumlah plat yang digunakan.
2. Resiko Nilai Tukar
Dalam perusahaan resiko nilai tukar terdapat pada mata uang keras dalam dunia pemasaran, dan merek konsumen utama yang berpaling kepada Vertis. Dengan mengharapkan dukungan dan kemasan pemasaran solusi canggih yang jelas posisi mereka di pasar yang ramai. Dalam FLEXCEL Sistem NX Kodak menunjukkan komitmen Vertis untuk memberikan keunggulan kompetitif yang berbeda melalui desain paket unggul mereka dapat memberikan dengan cepat dan efisien. Tidak seperti sistem platemaking flexographic, yang FLEXCEL NX Sistem menggunakan teknologi yang unik untuk memproduksi piring dengan rata atas struktur kokoh. Konfigurasi atas datar, bersama dengan memenangkan penghargaan KODAK DIGICAP NX Screening, adalah kunci untuk unggul pada kinerja pers dan memberikan cetak yang konsisten, berulang dan dapat diprediksi dengan dampak peningkatan yang lebih jelas dan secara akurat mencerminkan branding produk. Teknologi canggih ini dapat memberikan hasil yang melampaui dicapai dengan teknologi pelat tradisional, memungkinkan pembeli cetak untuk mengambil keuntungan dari fleksibilitas dan efektivitas biaya-of flexography tanpa harus kompromi tingkat kualitas cetak mereka biasanya harapkan dari gravure, offset atau cetak digital .
3. Tingkat Gaji atau Upah ketidakpastian
Dalam perusahaan kodak yang dilakukan pada negara United Stated tingkat gaji atau upah ketidakpastian tidak disebutkan secara jelas. Yang disebutkan dalam perusahaan ini merupakan inovator imaging pada tingkat efektivitasnya. Dengan tujuan untuk membantu kegiatan bisnis yang terkemuka didunia bisnis. Kegiatan yang dilakukan sesuai konsep yang ada. Tidak jauh dengan tujuan dan tidak menyimpang terhadap konsep yang telah dibuat.
2. Kodak Business Imaging Systems Division pada negara Taiwan
Microfilm Product pada negara Taiwan
Kodak telah menjadi pemimpin dunia dalam pencitraan selama lebih dari 110 tahun dengan bisnis yang terdiversifikasi di semua bidang halida perak dan digital imaging. Bentuknya seperti Kodak Imaging, Kodak Profesional, Imaging Dokumen, dan Terapan Digital Imaging, Imaging Motion Profesional dan Imaging Kesehatan.
Dalam diversifikasi portofolio produk Perusahaan milik meliputi fotografi film, kertas dan bahan kimia untuk konsumen dan penggunaan profesional, peralatan pengolahan film, kamera otomatis, gambar film gerak, pencitraan film diagnostik medis dan peralatan, produk digital imaging termasuk kamera digital, scanner, printer, proses gambar digital dan mencetak sistem, perangkat lunak manajemen warna, mikrofilm, CD Dapat diubah dan manajemen dokumen sistem komersial dan perangkat lunak.
Setelah transaksi dengan China selama beberapa dekade, Kodak secara resmi memasuki pasar Cina pada tahun 1927 dengan cabang di Shanghai. Kantor Regional di Hong Kong dan Shanghai mengawasi Greater China Daerah termasuk Hong Kong, China dan Taiwan.
Kodak mengatur Xinhui KH Optical Co, perusahaan patungan, pada tahun 1994 untuk memproduksi optik. Pada tahun 1995, Kodak Produk Elektronik (Shanghai) Co didirikan di Pudong, Shanghai. Pada tahun 1996 pabrik Pudong memperluas produksinya dari memproduksi papan sirkuit elektronik untuk kamera otomatis. Pada tahun yang sama, Kodak mengatur Kodak Fotografi Equipment (Shanghai) Co yang memproduksi peralatan pengolahan film.
Di Taiwan, Baso Precision Optics Ltd didirikan pada tahun 1986. Kodak Imaging Centres di Hong Kong, Beijing dan Shanghai dan pemerintah melayani segmen bisnis. Kodak juga memiliki pusat pengembangan software di Shanghai. Pada tahun 1994, Kodak meluncurkan Kodak Express, sebuah program internasional yang didukung konsumen pencitraan-saluran Kodak, di Hong Kong dan Cina.
Analisis Microfilm Product yang terdapat di negara Taiwan
1. Relokasi pembuatan dan produk yang diluncurkan
Header Image file memfasilitasi indeks dan file manajemen gambar di komputer host Anda. SCSI-2 interface komputer menyederhanakan integrasi ke dalam solusi imaging elektronik.
KODAK IMAGELINK Smart Kaset kunci menyimpan informasi, pengaturan pekerjaan, dan alamat gambar terakhir. Mereka juga membantu memastikan bodoh-bukti mikrofilm dengan memonitor threading mikrofilm dan hilangnya ketegangan. Minimum satu kaset diperlukan untuk mendukung mikrofilm.
Pilihan simplex, duplex, atau duo mikrofilm. Dua gulungan mikrofilm bisa terkena secara bersamaan untuk keamanan tambahan.
The Adaptive Threshold Processor (ATP) secara dramatis meningkatkan kemampuan thresholding dinamis pemindai, mengurangi kebutuhan untuk menyortir dokumen oleh warna, kepekatan cetak, atau kualitas. Dokumen-dokumen ini dapat dipindai ketika bercampur, namun menghasilkan seragam, gambar yang beredar.
2. Resiko Nilai Tukar
Dalam perusahaan kodak yang terdapat pada negara Taiwan , Kodak memiliki manufaktur beroperasi di AS, Kanada, Meksiko, Brasil, Inggris, Perancis, Jerman, India, Australia dan China. produk Kodak yang tersedia di lebih dari 150 negara. Resiko yang dihasilkan akan berdampak pada berbagai negara terutama di Negara Asia Tenggara. Pengaruhnya secara global dapat bersaing dengan negara lain yang mempunyai bisnis yang sama. Setelah transaksi dengan China selama beberapa dekade, Kodak secara resmi memasuki pasar Cina pada tahun 1927 dengan cabang di Shanghai. Kantor Regional di Hong Kong dan Shanghai mengawasi Greater China Daerah termasuk Hong Kong, China dan Taiwan. Kodak saat ini memiliki 23 kantor penghubung di Cina, yang terletak di Beijing, Shanghai, Guangzhou, Chengdu, Changchun, Shenyang, Qingdao, Wuhan, Nanjing, Xian, Zhengzhou, Harbin, Tianjin, Chongqing, Dalian, Kuming, Xiamen, Urumqi, Jinan, Shengzhen , Shijiazhuang, Fuzhou dan Changsha. Selain membentuk film baru dan operasi pembuatan kertas fotografi di Wuxi, Shantou dan Xiamen, perusahaan ini juga memiliki tiga pabrik manufaktur peralatan di Cina dan satu di Taiwan.
3. Tingkat Gaji atau Upah Ketidakpastian
Dalam hal ini perusahaan memberikan upah ketidakpastian dengan tidak disebutkan secara menyeluruh. Tingkat gaji atau upah ketidakpastian ini tidak disebutkan secara menyeluruh dikarenakan terdapat cara atau konsep yang berbeda atau tidak sesuai yang direncanakan. Perusahaan menghasilkan tingkat gaji atau upah ketidakpastian melalui aspek- aspek yang menggunakan beberapa alternatif yang berbeda dengan yang lain. Maka dari itu, aspek yang disebutkan tidak disebutkan secara global.
3. Kodak Business Imaging Systems Division di negara Australia
Microfilm product
Rochester, NY, 5 April - Eastman Kodak Company telah menyelesaikan penjualan aktiva tertentu produk mikrofilm dan bisnis peralatan untuk Micrographics Eastman Park, Inc. Eastman Taman Micrographics dan afiliasinya, yang berkantor pusat di Dallas, memiliki track record yang panjang dan terbukti menghasilkan produk dan layanan yang berkaitan dengan arsip, pengambilan restorasi penyimpanan, dan pelestarian dokumen sejarah dan catatan di kantor perekam daerah di seluruh Amerika Serikat. Penjualan tersebut meliputi perjanjian untuk Kodak untuk terus memasok mikrofilm saat ini, serta untuk memberikan layanan dan dukungan untuk peralatan mikrofilm. Ini juga mencakup data konversi Kodak bisnis jasa, berbasis di Monroe, NC, yang mengubah data antara format analog dan digital. Penjualan tersebut tidak termasuk Kodak Dokumen bisnis Imaging, unsur mendasar dalam Kodak Solusi Bisnis dan Services Group - Kodak berkomitmen untuk kesuksesan dan kepemimpinan pasar di scanner dokumen, perangkat lunak menangkap, solusi informasi menangkap, dan jasa.
Analisis Microfilm Product yang terdapat di negara Australia
1. Realisasi pembuatan dan produk yang diluncurkan
Eastman Park Micrographics, Inc dan afiliasinya, yang berkantor pusat di Dallas, memiliki track record yang panjang dan terbukti menghasilkan produk dan layanan yang berkaitan dengan arsip, pengambilan restorasi penyimpanan, dan pelestarian dokumen sejarah dan catatan di kantor county recorder di seluruh Amerika Serikat. perusahaan afiliasi Eastman Taman mikrografi meliputi Brown Sungai Marotti Perusahaan dan Enduro Bindery.
2. Resiko Nilai Tukar
Eastman Park Micrographics komitmen yang kuat untuk bisnis ini mikrofilm, Dengan melihat prospek yang sangat baik untuk pertumbuhan jangka panjang. Eastman Park Micrographics berkomitmen untuk berinvestasi dalam bisnis untuk mendukung pengembangan lebih lanjut. Dengan berharap untuk kesempatan untuk melanjutkan menyediakan pelanggan dengan tingkat kualitas dan kepuasan yang ditetapkan oleh Kodak. Kodak sebelumnya telah dikomunikasikan bahwa akan menjual aset non-inti untuk menghasilkan uang tunai untuk mendanai penyelesaian transformasi menjadi perusahaan digital. Perjanjian ini sejalan dengan program itu. Berdasarkan perjanjian penjualan, diantisipasi bahwa karyawan di Rochester dan North Carolina yang secara langsung sesuai dengan bisnis akan bergabung Eastman Micrographics Park dan afiliasinya. Eastman Park Micrographics akan menyewakan ruang di Eastman Business Park untuk melayani sebagai pusat bisnis micrographics. Konversi layanan data bisnis akan terus didasarkan di North Carolina. Keuangan syarat penjualan tersebut tidak diungkapkan.
3. Tingkat gaji atau upah ketidakpastian
Dalam perusahaan kodak yang terdapat di Negara Taiwan tingkat gaji atau upah ketidakpastian ini masih belum dijabarkan secara menyeluruh. Prospek kedepan memiliki cara- cara yang berbeda dengan yang lain. Dalam hal ini perusahaan mampu menerapkan metode- metode baru yang berbeda dengan yang lain. Metode ini dilakukan dengan tujuan dapat mengahsilkan inovasi baru yang prospeknya jelas sesuai konsep.
VOLKSWAGEN
PROFIL VOLKSWAGEN
Volkswagen (biasa disingkat VW) adalah sebuah pabrikan otomotif berbasis di Wolfsburg, Lower Saxony, Jerman. Volkswagen didirikan oleh Serikat Buruh Jerman (Deutsche Arbeitsfront) pada tahun 1937. Volkswagen merupakan merk asli dari Volkswagen Group, yang juga membawahi beberapa merk mobil lain seperti Audi, Bentley Motors,Bugatti Automobiles, Automobili Lamborghini, SEAT, Škoda dan sebuah pabrikan kendaraan komersial Scania. Tahun 2009, Supervisory Board dari Volkswagen AG mengesahkan pendirian sebuah grup otomtif yang terintegrasi dengan Porsche di bawah naungan Volkswagen. Nama Volkswagen sendiri dalam bahasa Jerman berarti "mobil rakyat". Tagline Volkswagen saat ini adalah Das Auto (dalam bahasa Inggris The Car). Moto sebelumnya adalah Aus Liebe zum Automobil (artinya : Kecintaan kepada Mobil).
• Latar Belakang Munculnya Volkswagen
Sampai pada awal 1930-an pabrikan otomotif Jerman masih banyak terdiri dari pabrikan mobil mewah, dan rata-rata orang Jerman tidak bisa membeli lebih dari sebuah motor. Melihat sebuah pasar potensial, beberapa pabrikan membuat projek independen untuk “mobil rakyat” seperti Mercedes' 170H, Adler AutoBahn, Steyr 55, Hanomag 1.3L, dan lainnya. Tapi, sampai tahun 1933, banyak dari projek tersebut masih dalam pengembangan atau produksi tahap awal. Adolf Hitler menyatakan akan membuat sebuah “mobil rakyat”. Hitler menginginkan sebuah mobil standar berkapasitas 2 dewasa dan 3 anak dan berkecepatan 100 km/jam (62 mil/jam). Insinyur yang terpilih untuk mengembangkan projek mobil ini adalah Ferdinand Porsche. Pada saat itu Porsche sudah menjadi desainer Mercedes 170H dan juga pernah bekerja pada Steyr untuk beberapa saat akhir 1920an. 22 Juni 1934, Dr. Ferdinand Porsche setuju untuk membuatkan mobil rakyat tersebut untuk Hitler sehingga didirikanlah pabrik mobil Volkswagen
• Produksi Awal Volkswagen
Prototipe mobil tersebut muncul tahun 1936 dengan nama “KdF-Wagen”. Mesinnya sudah berpendingin udara, 4 silinder, dan terletak di belakang. Nama perusahaan pun dibuat dengan nama Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH pada 28 Mei 1937. Tanggal 16 September 1938 namanya diganti menjadi "Volkswagenwerk GmbH". Bangunan pabriknya sendiri dimulai 26 Mei 1938 di sebuah kota bernama KdF-Stadt (sekarang Wolfsburg). Sayangnya pabrik ini hanya memproduksi sedikit mobil karena Perang Dunia II pecah pada 1939. Salah satu produksinya, Type 1 Cabriolet dipersembahkan pada Hitler tanggal 20 April 1938, di ulang tahun Hitler ke 49. Ketika Perang Dunia II mulai, pabrik tersebut digunakan untuk memproduksi kendaraan militer. Tapi, pertengahan perang, kota KdF-Stadt beserta pabriknya di bom hingga rusak berat.
• VW Setelah Berakhirnya Perang Dunia II
Setelah perang dunia II berakhir, pabrik VW dibangun kembali hingga pada tahun 1946 produksinya sudah 1000 unit per bulannya. Tahun itu, pabrik VW ada di bawah kontrol Inggris. Baru tahun 1948, pabrik itu diserahkan pada Jerman,dan menjadi roda penggerak ekonomi utama bagi Jerman Barat. Bahkan, produksi Volkswagen Beetle Type-1 mencapai 1 juta unit tahun 1955.
• Produk Volkswagen
• Caddy Life
• Eos
• Fox
• Golf Mk6
• Golf Plus
• Golf Variant
• Jetta Mk5
• Multivan
• New Beetle
• New Beetle Convertible
• Passat Mk6
• Passat CC
• Phaeton
• Polo Mk5
• Scirocco
• Sharan
• Touran
• Tiguan
• Touareg
A. SHANGHAI VOLKSWAGEN
Shanghai Volkswagen terletak di Anting International Auto,Kota di barat laut kota Shanghai, Shanghai Volkswagen Automotive Co, Ltd (SVW) menempati seluas 3.330.000 m2, dengan luas bangunan 900.000 m2. Saat ini perusahaan ini memiliki produk terdiri dari enam seri dari mobil penumpang Santana, Santana3000, Passat, Polo, dan VW Touran Golf. SVW merupakan salah satu pabrik mobil terbesar di China dengan kapasitas produksi tahunan lebih dari 450.000 unit. Didirikan pada Maret 1985, SVW adalah perusahaan pertama yang membuat mobil setelah China mulai membuka diri pada dunia luar.
a) Pengelolaan Operasi
SVW membentuk tata letak produksi dari empat daerah produksi utama, yaitu Pabrik Mobil 1, Mobil Plant 2, 3 Pabrik Mobil dan Engine Plant, ditambah pusat teknis. Perusahaan ini menawarkan banyak fasilitas manufaktur kelas dunia dan teknik, yaitu jalur perakitan modular dan laser, peralatan inspeksi online yang memastikan produk berkualitas tinggi, Pada tahun 1995, SVW menjadi produsen mobil pertama di Cina yang memperoleh ISO 9001 . Pada tahun 2001, Pengendalian Mutu SVW merupakan yang terbesar dan paling maju di Cina, dimana pengukuran mutu dilakukan secara modern dengan sistem digital. SVW telah melakukan investasi sebesar 2 miliar Yuan di fasilitas perangkat keras selama beberapa tahun terakhir:
Fasilitas ini merupakan fasilitas canggih untuk pengembangan independen dari badan mobil dan mesin yang sesuai dengan sistem kelistrikan dan chassis. kontrol kualitas diinstal dengan peralatan tingkat dunia untuk pengujian logam, non-logam dan kelistrikan. Pada tahun 2003,SVW memproduksi mobil bernama Vw Polo mobil ini diekspor ke Australia, sedangkan pada tahun 2004 SVW Memproduksi Vw Santana,yang merupakan produk SVW yang paling laris sampai saat ini. Ini dikarenakan karena Santana dibuat menggunakan pola pengembangan yang luar biasa karena didasarkan pada pola konsumsi negara berkembang.
b) KemitraanSVW
KemitraanSVW merupakan kerjasama lintas budaya dan teknologi antara Jerman dengan Cina yang boleh dibilang sangat sukses. SVW adalah produsen mobil pertama yang menerima "Penghargaan Manajemen Mutu Nasional" yang dikeluarkan oleh China Quality Management Association untuk pertama kalinya. Pada tanggal 5 Juli 2005, SVW telah berhasil memproduksi 3 juta mobil sehingga membuat SVW menjadi produsen mobil pertama di Cina yang mewujudkan output total sebanyak 3 juta mobil. Pada tahun 2001 SVW meluncurkan dan melaksanakan proyek Customer Relationship Management (CRM) sehingga dalam lima tahun terakhir terpilih sebagai pemenang Best Enterprise Implementasi CRM dalam industri pembuatan mobil Cina. Pada bulan Oktober 2005, SVW memperkenalkan layanan baru berjudul "Techcare",layanan yang menggabungkan pembelian kendaraan, pemeliharaan, penggantian dan dekorasi ke dalam rantai layanan secara keseluruhan, sehingga customer dapat menikmati layanan ekstra dari produsen. Layanan penjualan profesional dan sistematis, transparan dan terpercaya merupakan program unggulan produk ini. Dalam bidang Tanggung Jawab Sosial selainmenyediakan konsumen produk kelas satu bagi konsumen SVW juga berkomitmen untuk meminimalkan dampak lingkungn yang dihasilkan dari produk mereka.dan melalui ilmu pengetahuan dan teknologi. SVW menjadi pembuat mobil pertama di Cina untuk yang memperoleh Manajemen Lingkungan ISO14001 Sertifikat Otentikasi pada Desember 1997. SVW mempunyai fokus untuk memproduksi mobil ramah lingkungan yang memberikan kenyamanan dengan keselamatan sehingga semua mobil buatan SVW telah memenuhi peraturan emisi gas buang euro 2. Selain itu SVW jg mempunyai andil dalam kegiatan budaya dan olahraga Dalam kegiatan ini SVW telah menyumbangkan 160 juta yuan untuk mensponsori kegiatan amal, budaya dan pendidikan, kesehatan masyarakat, olahraga, dll, sehingga SVW memperoleh penilaian yang sangat baik dari masyarakat Cina.
B. VW MEKSIKO
Volkswagen de Mexico SA de CV, merupakan anak perusahaan dari Volkswagen yang didirikan pada tahun 1964 di pinggiran Puebla yang mempekerjakan 14,900 orang. Pabrik Volkswagen ini adalah perusahaan terbesar di Meksiko. Di pabrik ini diproduksi beberapa model seperti Jetta , Bora , New Beetle dan Model Golf Variant . Pabrik ini adalah pabrik yang sangat strategis dan penting bagi Volkswagen Group dan merupakan pabrik yang terbesar kedua di luar Jerman yang memproduksi kendaraan untuk diekspor ke lebih dari 120 negara di seluruh dunia. Sejak tahun 2000 produksi VW Meksiko berkurang akibat rendahnya penjualan di AS. Akan tetapi pada tahun 2007 produksi pabrik ini kembali meningkat mencapai 411,000 kendaraan. Bahkan pada tahun 2008 VW Meksiko telah berhasil memproduksi sebanyak satu juta New Beetle. Pada tahun 2008 VW Meksiko menjadi produsen mobil nomor empat di pasar Meksiko setelah General Motors , Nissan dan Ford Motor Company. Pada tahun 2008 Volkswagen de Mexico memiliki pangsa pasar sebesar 18,2% di pasar Meksiko. Pada akhir tahun 2008 volume perakitan mencapai 450,802 unit. Total volume produksi,yang mencapai 378,288 unit ditujukan untuk pasar ekspor; sebanyak 152,562 unit dikirim ke Eropa , 156,032 unit dikirim ke AS dan Kanada , sekitar 48,726 unit ke Amerika Selatan dan 20,968 unit untuk pasar Asia. Sedangkan sisanya 72,514 unit dijual untuk pasar domestik Meksiko.
STUDI KASUS
1. Keputusan VW untuk mengkonsolidasikan produksi untuk Amerika Utara di Meksiko
Para pembuat mobil meresmikan perluasan dari pabriknya di Puebla, Meksiko, yang bertujuan untuk meningkatkan produksi tahunan untuk Amerika Utara dengan lebih dari 100.000 kendaraan menjadi sekitar 430.000 . Volkswagen akan menggunakan pabrik Puebla, untuk menghasilkan mobil “peringatan dua abad” untuk memperingati 200 tahun kemerdekaan Meksiko dari Spanyol tahun ini, bersama dengan model lainnya. Pabrik Puebla memiliki sekitar 9.500 pekerja dan memproduksi 1.600 kendaraan per hari. Volkswagen mengalihkan produksinya ke Amerika Utara dan telah membangun pabrik baru di Chattanooga, Tennessee. Perusahaan menjual 3,5 juta kendaraan pada semester pertama 2010, 15 persen lebih tinggi dari periode yang sama tahun lalu. Karena letaknya sangat strategis dan penting bagi volkswagen group dan dianggap akan menjadi pabrik yang terbesar yang terbesar walupun kalah besar dengan pabrik di Jerman, kalau menurut pendapat kelompok kami bahwa adanya atau pembangunan pabrik di Pauble akan mendukung pembuatan produk dan bisa meningkatkan produk tersebut walaupun terjadi pasang surut penjualan tetapi adanya konsolidasi lebih banyak meningkatkan produksi dan penjualan yang tinggi sehingga pabrik di Pauble menjadi nomor 2 terbesar setelah di Shanghai, kami sangat setuju sekali adanya konsilidasi pabrik di Pauble disamping bisa meningkatkan produksi juga bisa membuka lapangan pekerjaan, pada kesimpulanya adanya konsilidasi tersebut produksi dan penjualanya sangat meningkat dan bisa membuka lapangan pekerjaan,.
2. Cara VW menghadapi NAFTA
NAFTA merupakan suatu area perdagangan bebas di Amerika Utara yang beranggotakan negara Amerika Serikat, Kanada dan Meksiko. Kesepakatan Free trade itu merupakan area perdagangan yang menyatukan daerah kepabeanan, dimana bea dan hambatan perdagangan dihilangkan. Namun bagian terbesar pengaturan NAFTA adalah penurunan tarif, rules of origin (ketentuan asal barang) dan peraturan kepabeanan. Tujuan utama NAFTA adalah menciptakan perdagangan bebas sesama anggota NAFTA, dengan menghilangkan hambatan perdagangan. Hambatan perdagangan itu bisa berupa hambatan tarif dan hambatan non tarif.
Untuk memanfaatkan hal ini maka VW membangun pabrik baru di Meksiko dalam rangka efisiensi. Dengan memproduksi mobil di Meksiko,VW bisa memberikan harga jual yang lebih murah di Meksiko,Kanada dan Amerika Serikat sebagai target pasar utamanya jika dibandingkan dengan Impor dari Jerman atau negara lainya. Ini disebabkan adanya penurunan tarif yang diterima karena barang berasal dari Meksiko sehingga produk VW akan bisa lebih bersaing dengan Toyota dan General Motors.
NAFTA dapat mengubah dinamika kompetitif Industri karena perusahaan yang membangun pabrik dan memproduksi barang di negara anggota NAFTA akan menikmati efisiensi jika menjual produknya di negara anggota NAFTA. Dengan adanya efisiensi ini maka akan menciptakan iklim persaingan baru diantara para produsen.
3. Masa depan VW
Kami sangat optimis dengan masa depan VW Meksiko karena selama beberapa tahun belakangan VW terus mengalami pertumbuhan penjualan yang sangat stabil di pasar Amerika Utara. Pada tahun 2007 produksi pabrik ini mencapai 411.000 unit kendaraan.Bahkan pada tahun 2008 VW Meksiko telah berhasil memproduksi 450.082 unit kendaraan. Sehingga pada tahun 2008 VW Meksiko menjadi produsen mobil nomor empat di pasar Meksiko setelah General Motors , Nissan dan Ford Motor Company dengan menguasai 18,2% pangsa pasar Meksiko. Bahkan pada tahun 2010 VW telah menjadi produsen mobil nomor tiga di Amerika Utara setelah Toyota dan General Motors.
4. Usaha yang dilakukan VW dalam menghadapi tantangan NAFTA
• VW menambah investasi hingga US$ 1 milyar atau sekitar Rp 10 trilyun untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penelitian hingga pengembangan produk-produk Volkwagen di daerah Amerika Utara.
• Volkswagen melakukan investasi sebesar 550 juta dolar di sebuah pabrik baru di Meksiko guna membantu raksasa mobil Jerman tersebut memperkuat posisinya di pasar Amerika Utara.
5. Usaha VW mengatasi masalah perburuhan
Dilakukan dengan cara melakukan beberapa pelatihan kepada para karyawan seperti pelatihan mengoperasikan robot,pelatihan bahasa Jerman untuk karyawan yang berasal dari Meksiko,pelatihan bahasa Spanyol untuk karyawan yang berasal dari Jerman dan palatihan bahasa Inggris untuk semua karyawan. Ini bertujuan untuk meminimalisir konflik yang terjadi akibat dari kesulitan berkomunikasi. Secara lebih lanjut ini bertujuan untuk menjaga kualitas produksi agar setara dengan VW Jerman.
6. Pengembangan usaha patungan antara VW dengan Sanghai
Dalam 20 tahun terakhir, SVW terus mengumpulkan modal sendiri dan mengembangkan usaha. Keberhasilan SVW telah sangat membantu pertumbuhan industri mobil Cina. dengan memperluas skala produksinya, SVW memulai melokalisasi dan merevitalisasi industri komponen pasokan dari Cina. Proyek sistematis ini telah membantu sejumlah besar pemasok lokal Cina mencapai banyak kemajuan, sehingga bisa meletakkan dasar yang kuat untuk bagian manufaktur dan komponen dengan standar internasional. Sekarang lebih dari 400 pemasok dalam negeri mampu menyediakan kebutuhan bagi SVW dengan komponen buatan lokal. beberapa dari merekapun bersama SVW telah menjadi pemasok untuk produsen sourcing global. Melalui Program kerjasama proyek, SVW telah membangun sebuah tim pengembangan produk yang efisien yang terdiri dari karyawan denagn kualifikasi tinggi. Tim ini mempunyai tugas untuk mengimplementasi prose pengenalan, asimilasi dan penyerapan teknologi luar negeri untuk pengembangan produk bersama, SVW kini telah memasuki masa konstruktif pembangunan kendaraan independen. Sebagai produsen mobil, SVW memiliki populasi mobil terbesar di Cina dan mempunyai jaringan layanan yang telah berkembang di seluruh negeri. Sebagai hasil dari pengembangan 20 tahun, SVW sekarang memiliki lebih dari 1.000 dealer resmi yang mencakup lebih dari 70% dari kota-kota prefektur di seluruh Cina. SVW sekarang mempunyai jaringan yang paling luas di Cina, yang membentang dari selatan ke Sanya Mohe utara, dan dari Jiamusi di timur ke barat Kashgar.
Volkswagen (biasa disingkat VW) adalah sebuah pabrikan otomotif berbasis di Wolfsburg, Lower Saxony, Jerman. Volkswagen didirikan oleh Serikat Buruh Jerman (Deutsche Arbeitsfront) pada tahun 1937. Volkswagen merupakan merk asli dari Volkswagen Group, yang juga membawahi beberapa merk mobil lain seperti Audi, Bentley Motors,Bugatti Automobiles, Automobili Lamborghini, SEAT, Škoda dan sebuah pabrikan kendaraan komersial Scania. Tahun 2009, Supervisory Board dari Volkswagen AG mengesahkan pendirian sebuah grup otomtif yang terintegrasi dengan Porsche di bawah naungan Volkswagen. Nama Volkswagen sendiri dalam bahasa Jerman berarti "mobil rakyat". Tagline Volkswagen saat ini adalah Das Auto (dalam bahasa Inggris The Car). Moto sebelumnya adalah Aus Liebe zum Automobil (artinya : Kecintaan kepada Mobil).
• Latar Belakang Munculnya Volkswagen
Sampai pada awal 1930-an pabrikan otomotif Jerman masih banyak terdiri dari pabrikan mobil mewah, dan rata-rata orang Jerman tidak bisa membeli lebih dari sebuah motor. Melihat sebuah pasar potensial, beberapa pabrikan membuat projek independen untuk “mobil rakyat” seperti Mercedes' 170H, Adler AutoBahn, Steyr 55, Hanomag 1.3L, dan lainnya. Tapi, sampai tahun 1933, banyak dari projek tersebut masih dalam pengembangan atau produksi tahap awal. Adolf Hitler menyatakan akan membuat sebuah “mobil rakyat”. Hitler menginginkan sebuah mobil standar berkapasitas 2 dewasa dan 3 anak dan berkecepatan 100 km/jam (62 mil/jam). Insinyur yang terpilih untuk mengembangkan projek mobil ini adalah Ferdinand Porsche. Pada saat itu Porsche sudah menjadi desainer Mercedes 170H dan juga pernah bekerja pada Steyr untuk beberapa saat akhir 1920an. 22 Juni 1934, Dr. Ferdinand Porsche setuju untuk membuatkan mobil rakyat tersebut untuk Hitler sehingga didirikanlah pabrik mobil Volkswagen
• Produksi Awal Volkswagen
Prototipe mobil tersebut muncul tahun 1936 dengan nama “KdF-Wagen”. Mesinnya sudah berpendingin udara, 4 silinder, dan terletak di belakang. Nama perusahaan pun dibuat dengan nama Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens mbH pada 28 Mei 1937. Tanggal 16 September 1938 namanya diganti menjadi "Volkswagenwerk GmbH". Bangunan pabriknya sendiri dimulai 26 Mei 1938 di sebuah kota bernama KdF-Stadt (sekarang Wolfsburg). Sayangnya pabrik ini hanya memproduksi sedikit mobil karena Perang Dunia II pecah pada 1939. Salah satu produksinya, Type 1 Cabriolet dipersembahkan pada Hitler tanggal 20 April 1938, di ulang tahun Hitler ke 49. Ketika Perang Dunia II mulai, pabrik tersebut digunakan untuk memproduksi kendaraan militer. Tapi, pertengahan perang, kota KdF-Stadt beserta pabriknya di bom hingga rusak berat.
• VW Setelah Berakhirnya Perang Dunia II
Setelah perang dunia II berakhir, pabrik VW dibangun kembali hingga pada tahun 1946 produksinya sudah 1000 unit per bulannya. Tahun itu, pabrik VW ada di bawah kontrol Inggris. Baru tahun 1948, pabrik itu diserahkan pada Jerman,dan menjadi roda penggerak ekonomi utama bagi Jerman Barat. Bahkan, produksi Volkswagen Beetle Type-1 mencapai 1 juta unit tahun 1955.
• Produk Volkswagen
• Caddy Life
• Eos
• Fox
• Golf Mk6
• Golf Plus
• Golf Variant
• Jetta Mk5
• Multivan
• New Beetle
• New Beetle Convertible
• Passat Mk6
• Passat CC
• Phaeton
• Polo Mk5
• Scirocco
• Sharan
• Touran
• Tiguan
• Touareg
A. SHANGHAI VOLKSWAGEN
Shanghai Volkswagen terletak di Anting International Auto,Kota di barat laut kota Shanghai, Shanghai Volkswagen Automotive Co, Ltd (SVW) menempati seluas 3.330.000 m2, dengan luas bangunan 900.000 m2. Saat ini perusahaan ini memiliki produk terdiri dari enam seri dari mobil penumpang Santana, Santana3000, Passat, Polo, dan VW Touran Golf. SVW merupakan salah satu pabrik mobil terbesar di China dengan kapasitas produksi tahunan lebih dari 450.000 unit. Didirikan pada Maret 1985, SVW adalah perusahaan pertama yang membuat mobil setelah China mulai membuka diri pada dunia luar.
a) Pengelolaan Operasi
SVW membentuk tata letak produksi dari empat daerah produksi utama, yaitu Pabrik Mobil 1, Mobil Plant 2, 3 Pabrik Mobil dan Engine Plant, ditambah pusat teknis. Perusahaan ini menawarkan banyak fasilitas manufaktur kelas dunia dan teknik, yaitu jalur perakitan modular dan laser, peralatan inspeksi online yang memastikan produk berkualitas tinggi, Pada tahun 1995, SVW menjadi produsen mobil pertama di Cina yang memperoleh ISO 9001 . Pada tahun 2001, Pengendalian Mutu SVW merupakan yang terbesar dan paling maju di Cina, dimana pengukuran mutu dilakukan secara modern dengan sistem digital. SVW telah melakukan investasi sebesar 2 miliar Yuan di fasilitas perangkat keras selama beberapa tahun terakhir:
Fasilitas ini merupakan fasilitas canggih untuk pengembangan independen dari badan mobil dan mesin yang sesuai dengan sistem kelistrikan dan chassis. kontrol kualitas diinstal dengan peralatan tingkat dunia untuk pengujian logam, non-logam dan kelistrikan. Pada tahun 2003,SVW memproduksi mobil bernama Vw Polo mobil ini diekspor ke Australia, sedangkan pada tahun 2004 SVW Memproduksi Vw Santana,yang merupakan produk SVW yang paling laris sampai saat ini. Ini dikarenakan karena Santana dibuat menggunakan pola pengembangan yang luar biasa karena didasarkan pada pola konsumsi negara berkembang.
b) KemitraanSVW
KemitraanSVW merupakan kerjasama lintas budaya dan teknologi antara Jerman dengan Cina yang boleh dibilang sangat sukses. SVW adalah produsen mobil pertama yang menerima "Penghargaan Manajemen Mutu Nasional" yang dikeluarkan oleh China Quality Management Association untuk pertama kalinya. Pada tanggal 5 Juli 2005, SVW telah berhasil memproduksi 3 juta mobil sehingga membuat SVW menjadi produsen mobil pertama di Cina yang mewujudkan output total sebanyak 3 juta mobil. Pada tahun 2001 SVW meluncurkan dan melaksanakan proyek Customer Relationship Management (CRM) sehingga dalam lima tahun terakhir terpilih sebagai pemenang Best Enterprise Implementasi CRM dalam industri pembuatan mobil Cina. Pada bulan Oktober 2005, SVW memperkenalkan layanan baru berjudul "Techcare",layanan yang menggabungkan pembelian kendaraan, pemeliharaan, penggantian dan dekorasi ke dalam rantai layanan secara keseluruhan, sehingga customer dapat menikmati layanan ekstra dari produsen. Layanan penjualan profesional dan sistematis, transparan dan terpercaya merupakan program unggulan produk ini. Dalam bidang Tanggung Jawab Sosial selainmenyediakan konsumen produk kelas satu bagi konsumen SVW juga berkomitmen untuk meminimalkan dampak lingkungn yang dihasilkan dari produk mereka.dan melalui ilmu pengetahuan dan teknologi. SVW menjadi pembuat mobil pertama di Cina untuk yang memperoleh Manajemen Lingkungan ISO14001 Sertifikat Otentikasi pada Desember 1997. SVW mempunyai fokus untuk memproduksi mobil ramah lingkungan yang memberikan kenyamanan dengan keselamatan sehingga semua mobil buatan SVW telah memenuhi peraturan emisi gas buang euro 2. Selain itu SVW jg mempunyai andil dalam kegiatan budaya dan olahraga Dalam kegiatan ini SVW telah menyumbangkan 160 juta yuan untuk mensponsori kegiatan amal, budaya dan pendidikan, kesehatan masyarakat, olahraga, dll, sehingga SVW memperoleh penilaian yang sangat baik dari masyarakat Cina.
B. VW MEKSIKO
Volkswagen de Mexico SA de CV, merupakan anak perusahaan dari Volkswagen yang didirikan pada tahun 1964 di pinggiran Puebla yang mempekerjakan 14,900 orang. Pabrik Volkswagen ini adalah perusahaan terbesar di Meksiko. Di pabrik ini diproduksi beberapa model seperti Jetta , Bora , New Beetle dan Model Golf Variant . Pabrik ini adalah pabrik yang sangat strategis dan penting bagi Volkswagen Group dan merupakan pabrik yang terbesar kedua di luar Jerman yang memproduksi kendaraan untuk diekspor ke lebih dari 120 negara di seluruh dunia. Sejak tahun 2000 produksi VW Meksiko berkurang akibat rendahnya penjualan di AS. Akan tetapi pada tahun 2007 produksi pabrik ini kembali meningkat mencapai 411,000 kendaraan. Bahkan pada tahun 2008 VW Meksiko telah berhasil memproduksi sebanyak satu juta New Beetle. Pada tahun 2008 VW Meksiko menjadi produsen mobil nomor empat di pasar Meksiko setelah General Motors , Nissan dan Ford Motor Company. Pada tahun 2008 Volkswagen de Mexico memiliki pangsa pasar sebesar 18,2% di pasar Meksiko. Pada akhir tahun 2008 volume perakitan mencapai 450,802 unit. Total volume produksi,yang mencapai 378,288 unit ditujukan untuk pasar ekspor; sebanyak 152,562 unit dikirim ke Eropa , 156,032 unit dikirim ke AS dan Kanada , sekitar 48,726 unit ke Amerika Selatan dan 20,968 unit untuk pasar Asia. Sedangkan sisanya 72,514 unit dijual untuk pasar domestik Meksiko.
STUDI KASUS
1. Keputusan VW untuk mengkonsolidasikan produksi untuk Amerika Utara di Meksiko
Para pembuat mobil meresmikan perluasan dari pabriknya di Puebla, Meksiko, yang bertujuan untuk meningkatkan produksi tahunan untuk Amerika Utara dengan lebih dari 100.000 kendaraan menjadi sekitar 430.000 . Volkswagen akan menggunakan pabrik Puebla, untuk menghasilkan mobil “peringatan dua abad” untuk memperingati 200 tahun kemerdekaan Meksiko dari Spanyol tahun ini, bersama dengan model lainnya. Pabrik Puebla memiliki sekitar 9.500 pekerja dan memproduksi 1.600 kendaraan per hari. Volkswagen mengalihkan produksinya ke Amerika Utara dan telah membangun pabrik baru di Chattanooga, Tennessee. Perusahaan menjual 3,5 juta kendaraan pada semester pertama 2010, 15 persen lebih tinggi dari periode yang sama tahun lalu. Karena letaknya sangat strategis dan penting bagi volkswagen group dan dianggap akan menjadi pabrik yang terbesar yang terbesar walupun kalah besar dengan pabrik di Jerman, kalau menurut pendapat kelompok kami bahwa adanya atau pembangunan pabrik di Pauble akan mendukung pembuatan produk dan bisa meningkatkan produk tersebut walaupun terjadi pasang surut penjualan tetapi adanya konsolidasi lebih banyak meningkatkan produksi dan penjualan yang tinggi sehingga pabrik di Pauble menjadi nomor 2 terbesar setelah di Shanghai, kami sangat setuju sekali adanya konsilidasi pabrik di Pauble disamping bisa meningkatkan produksi juga bisa membuka lapangan pekerjaan, pada kesimpulanya adanya konsilidasi tersebut produksi dan penjualanya sangat meningkat dan bisa membuka lapangan pekerjaan,.
2. Cara VW menghadapi NAFTA
NAFTA merupakan suatu area perdagangan bebas di Amerika Utara yang beranggotakan negara Amerika Serikat, Kanada dan Meksiko. Kesepakatan Free trade itu merupakan area perdagangan yang menyatukan daerah kepabeanan, dimana bea dan hambatan perdagangan dihilangkan. Namun bagian terbesar pengaturan NAFTA adalah penurunan tarif, rules of origin (ketentuan asal barang) dan peraturan kepabeanan. Tujuan utama NAFTA adalah menciptakan perdagangan bebas sesama anggota NAFTA, dengan menghilangkan hambatan perdagangan. Hambatan perdagangan itu bisa berupa hambatan tarif dan hambatan non tarif.
Untuk memanfaatkan hal ini maka VW membangun pabrik baru di Meksiko dalam rangka efisiensi. Dengan memproduksi mobil di Meksiko,VW bisa memberikan harga jual yang lebih murah di Meksiko,Kanada dan Amerika Serikat sebagai target pasar utamanya jika dibandingkan dengan Impor dari Jerman atau negara lainya. Ini disebabkan adanya penurunan tarif yang diterima karena barang berasal dari Meksiko sehingga produk VW akan bisa lebih bersaing dengan Toyota dan General Motors.
NAFTA dapat mengubah dinamika kompetitif Industri karena perusahaan yang membangun pabrik dan memproduksi barang di negara anggota NAFTA akan menikmati efisiensi jika menjual produknya di negara anggota NAFTA. Dengan adanya efisiensi ini maka akan menciptakan iklim persaingan baru diantara para produsen.
3. Masa depan VW
Kami sangat optimis dengan masa depan VW Meksiko karena selama beberapa tahun belakangan VW terus mengalami pertumbuhan penjualan yang sangat stabil di pasar Amerika Utara. Pada tahun 2007 produksi pabrik ini mencapai 411.000 unit kendaraan.Bahkan pada tahun 2008 VW Meksiko telah berhasil memproduksi 450.082 unit kendaraan. Sehingga pada tahun 2008 VW Meksiko menjadi produsen mobil nomor empat di pasar Meksiko setelah General Motors , Nissan dan Ford Motor Company dengan menguasai 18,2% pangsa pasar Meksiko. Bahkan pada tahun 2010 VW telah menjadi produsen mobil nomor tiga di Amerika Utara setelah Toyota dan General Motors.
4. Usaha yang dilakukan VW dalam menghadapi tantangan NAFTA
• VW menambah investasi hingga US$ 1 milyar atau sekitar Rp 10 trilyun untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penelitian hingga pengembangan produk-produk Volkwagen di daerah Amerika Utara.
• Volkswagen melakukan investasi sebesar 550 juta dolar di sebuah pabrik baru di Meksiko guna membantu raksasa mobil Jerman tersebut memperkuat posisinya di pasar Amerika Utara.
5. Usaha VW mengatasi masalah perburuhan
Dilakukan dengan cara melakukan beberapa pelatihan kepada para karyawan seperti pelatihan mengoperasikan robot,pelatihan bahasa Jerman untuk karyawan yang berasal dari Meksiko,pelatihan bahasa Spanyol untuk karyawan yang berasal dari Jerman dan palatihan bahasa Inggris untuk semua karyawan. Ini bertujuan untuk meminimalisir konflik yang terjadi akibat dari kesulitan berkomunikasi. Secara lebih lanjut ini bertujuan untuk menjaga kualitas produksi agar setara dengan VW Jerman.
6. Pengembangan usaha patungan antara VW dengan Sanghai
Dalam 20 tahun terakhir, SVW terus mengumpulkan modal sendiri dan mengembangkan usaha. Keberhasilan SVW telah sangat membantu pertumbuhan industri mobil Cina. dengan memperluas skala produksinya, SVW memulai melokalisasi dan merevitalisasi industri komponen pasokan dari Cina. Proyek sistematis ini telah membantu sejumlah besar pemasok lokal Cina mencapai banyak kemajuan, sehingga bisa meletakkan dasar yang kuat untuk bagian manufaktur dan komponen dengan standar internasional. Sekarang lebih dari 400 pemasok dalam negeri mampu menyediakan kebutuhan bagi SVW dengan komponen buatan lokal. beberapa dari merekapun bersama SVW telah menjadi pemasok untuk produsen sourcing global. Melalui Program kerjasama proyek, SVW telah membangun sebuah tim pengembangan produk yang efisien yang terdiri dari karyawan denagn kualifikasi tinggi. Tim ini mempunyai tugas untuk mengimplementasi prose pengenalan, asimilasi dan penyerapan teknologi luar negeri untuk pengembangan produk bersama, SVW kini telah memasuki masa konstruktif pembangunan kendaraan independen. Sebagai produsen mobil, SVW memiliki populasi mobil terbesar di Cina dan mempunyai jaringan layanan yang telah berkembang di seluruh negeri. Sebagai hasil dari pengembangan 20 tahun, SVW sekarang memiliki lebih dari 1.000 dealer resmi yang mencakup lebih dari 70% dari kota-kota prefektur di seluruh Cina. SVW sekarang mempunyai jaringan yang paling luas di Cina, yang membentang dari selatan ke Sanya Mohe utara, dan dari Jiamusi di timur ke barat Kashgar.
Selasa, 31 Mei 2011
HP SINGAPORE
HP SINGAPORE HI-TECH ( HEWLETT-PACKARD PRINTERS )
Hp adalah produsen komputer profesional yang dikenal untuk kualitas yang tinggi dan layanan besar menyediakan produk inovatif untuk konsumen sehingga lebih mudah untuk digunakan membangun komputer di seluruh dunia dan perbaikan mereka untuk Anda bisnis populer di mana orang cenderung untuk membeli komputer mereka dan aksesoris lainnya dari yang terletak di Amerika Serikat Hewlett - Packard.
Produk/teknologi HP
Printer inkjet dan printer LaserJet, barang habis-pakai dan produk terkait lainnya.
Sistem operasi HP-UX dan Tru64 (dua implementasi UNIX, yang kedua dari DEC)
Sistem operasi server skala-besar dan kesediaan-tinggi OpenVMS (dari DEC)
Sistem operasi dan arsitektur tepercaya NonStop (dari Tandem Computers)
arsitektur prosesor PA-RISC
arsitektur prosesor IA64 (dengan Intel)
arsitektur prosesor Alpha (dari DEC)
garis server dan workstation HP 9000
garis ProLiant x86 based servers (dari Compaq)
UDC (Utility Data Center)
OpenView family of management software
Storage product line, which includes business class and enterprise class data storage and protection products.
ProCurve family of network switches, wireless access points, and routers.
Indigo Digital Press
Hp memproduksi komputer berkualitas tinggi, printer dan perangkat nirkabel lainnya dengan kecepatan sangat cepat. HP memperluas lini produk komputer mereka sebagai bisnis yang berkembang sangat cepat distribusi teknologi inovatif untuk berbagai negara yang handal secara online di seluruh dunia dan dukungan telepon dan layanan untuk bantuan produk tertentu dari perusahaan perusahaan yang diperoleh menghormati global untuk berbagai produk yang dikembangkan.
Sejarah Hewlett-Packard
Salah seorang pendiri perusahaan Hewlett Packard adalah William R. Hewlett. Hewlett lahir pada tanggal 20 Mei 1913 di Ann Arbor, Mich. Pada tahun 1939, Hewlett mendirikan perusahaan Hewlett-Packard (HP) bersama dengan David Packard yang meninggal pada tahun 1996. Perusahaan ini didirikan hanya dengan modal awal $ 538. Nama Hewlett-Packard tentu saja diambil dari nama mereka masing-masing. Di Hewlett-Packard Company, Hewlett pernah memegang berbagai jabatan penting. Namun sejak tahun 1978, Hewlett berhenti dari jabatannya sebagai Chief Executive Officer.
KEUNGGULAN HP
1. HP memiliki dampak besar pada perkembangan teknologi
2. Meningkatkan pekerja mereka 200-500 orang di lokasi kota besar
3. Mempromosikan bisnis mereka kepada konsumen dan organisasi lain yang menyediakan keamanan dunia dan keselamatan dalam komputer dan perangkat lain
4. Memberikan harga yang terjangkau mereka meningkatkan efisiensi layanan.
Making the Most of Foreign Factories
Kebanyakan Pabrik Asing oleh Ferdows Kasra Superior produsen mendapatkan keuntungan kompetitif dengan metodik meningkatkan peran strategis tanaman mereka di luar negeri. Pusahaan yang tidak memanfaatkan potensi penuh dari pabrik asing mereka. Mereka mendirikan dan mengelola tanaman asing mereka untuk memperoleh manfaat hanya dari konsesi tarif dan perdagangan, tenaga kerja murah, subsidi modal, dan mengurangi biaya logistik. Oleh karena itu, mereka menetapkan rentang yang terbatas pekerjaan, tanggung jawab, dan sumber daya untuk pabrik-pabrik. Tetapi ... ada perusahaan yang berharap banyak lagi dari pabrik asing mereka dan, sebagai hasilnya, mendapatkan lebih dari mereka. Mereka menggunakan mereka bukan hanya untuk mendapatkan akses ke insentif yang biasa, tetapi juga untuk mendapatkan lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok, untuk menarik karyawan yang terampil dan berbakat, dan untuk menciptakan pusat-pusat keahlian untuk seluruh perusahaan. Pabrik-pabrik ini melakukan fungsi di luar fungsi produksi semata-seperti layanan purna jual dan rekayasa produk.
Misalnya... pabrik Hewlett-Packard Perusahaan di Guadalajara, Meksiko, tidak hanya merakit komputer tetapi juga desain papan memori komputer. 3M operasi di Bangalore, India, pembuatan perangkat lunak dan menulis perangkat lunak tersebut, juga.
Hp adalah produsen komputer profesional yang dikenal untuk kualitas yang tinggi dan layanan besar menyediakan produk inovatif untuk konsumen sehingga lebih mudah untuk digunakan membangun komputer di seluruh dunia dan perbaikan mereka untuk Anda bisnis populer di mana orang cenderung untuk membeli komputer mereka dan aksesoris lainnya dari yang terletak di Amerika Serikat Hewlett - Packard.
Produk/teknologi HP
Printer inkjet dan printer LaserJet, barang habis-pakai dan produk terkait lainnya.
Sistem operasi HP-UX dan Tru64 (dua implementasi UNIX, yang kedua dari DEC)
Sistem operasi server skala-besar dan kesediaan-tinggi OpenVMS (dari DEC)
Sistem operasi dan arsitektur tepercaya NonStop (dari Tandem Computers)
arsitektur prosesor PA-RISC
arsitektur prosesor IA64 (dengan Intel)
arsitektur prosesor Alpha (dari DEC)
garis server dan workstation HP 9000
garis ProLiant x86 based servers (dari Compaq)
UDC (Utility Data Center)
OpenView family of management software
Storage product line, which includes business class and enterprise class data storage and protection products.
ProCurve family of network switches, wireless access points, and routers.
Indigo Digital Press
Hp memproduksi komputer berkualitas tinggi, printer dan perangkat nirkabel lainnya dengan kecepatan sangat cepat. HP memperluas lini produk komputer mereka sebagai bisnis yang berkembang sangat cepat distribusi teknologi inovatif untuk berbagai negara yang handal secara online di seluruh dunia dan dukungan telepon dan layanan untuk bantuan produk tertentu dari perusahaan perusahaan yang diperoleh menghormati global untuk berbagai produk yang dikembangkan.
Sejarah Hewlett-Packard
Salah seorang pendiri perusahaan Hewlett Packard adalah William R. Hewlett. Hewlett lahir pada tanggal 20 Mei 1913 di Ann Arbor, Mich. Pada tahun 1939, Hewlett mendirikan perusahaan Hewlett-Packard (HP) bersama dengan David Packard yang meninggal pada tahun 1996. Perusahaan ini didirikan hanya dengan modal awal $ 538. Nama Hewlett-Packard tentu saja diambil dari nama mereka masing-masing. Di Hewlett-Packard Company, Hewlett pernah memegang berbagai jabatan penting. Namun sejak tahun 1978, Hewlett berhenti dari jabatannya sebagai Chief Executive Officer.
KEUNGGULAN HP
1. HP memiliki dampak besar pada perkembangan teknologi
2. Meningkatkan pekerja mereka 200-500 orang di lokasi kota besar
3. Mempromosikan bisnis mereka kepada konsumen dan organisasi lain yang menyediakan keamanan dunia dan keselamatan dalam komputer dan perangkat lain
4. Memberikan harga yang terjangkau mereka meningkatkan efisiensi layanan.
Making the Most of Foreign Factories
Kebanyakan Pabrik Asing oleh Ferdows Kasra Superior produsen mendapatkan keuntungan kompetitif dengan metodik meningkatkan peran strategis tanaman mereka di luar negeri. Pusahaan yang tidak memanfaatkan potensi penuh dari pabrik asing mereka. Mereka mendirikan dan mengelola tanaman asing mereka untuk memperoleh manfaat hanya dari konsesi tarif dan perdagangan, tenaga kerja murah, subsidi modal, dan mengurangi biaya logistik. Oleh karena itu, mereka menetapkan rentang yang terbatas pekerjaan, tanggung jawab, dan sumber daya untuk pabrik-pabrik. Tetapi ... ada perusahaan yang berharap banyak lagi dari pabrik asing mereka dan, sebagai hasilnya, mendapatkan lebih dari mereka. Mereka menggunakan mereka bukan hanya untuk mendapatkan akses ke insentif yang biasa, tetapi juga untuk mendapatkan lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok, untuk menarik karyawan yang terampil dan berbakat, dan untuk menciptakan pusat-pusat keahlian untuk seluruh perusahaan. Pabrik-pabrik ini melakukan fungsi di luar fungsi produksi semata-seperti layanan purna jual dan rekayasa produk.
Misalnya... pabrik Hewlett-Packard Perusahaan di Guadalajara, Meksiko, tidak hanya merakit komputer tetapi juga desain papan memori komputer. 3M operasi di Bangalore, India, pembuatan perangkat lunak dan menulis perangkat lunak tersebut, juga.
PT. FREEPORT INDONESIA
I. SEJARAH FREEPORT INDONESIA
PT. Freeport Indonesia adalah sebuah perusahaan pertambangan yang mayoritas sahamnya dimiliki Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc.. Perusahaan ini adalah pembayar pajak terbesar kepada Indonesia dan merupakan perusahaan penghasil emas terbesar di dunia melalui tambang Grasberg. Freeport Indonesia telah melakukan eksplorasi di dua tempat di Papua, masing-masing tambang Erstberg (dari 1967) dan tambang Grasberg (sejak 1988), di kawasan Tembaga Pura, Kabupaten Mimika, Provinsi Papua.
Freeport berkembang menjadi perusahaan dengan penghasilan 2,3 miliar dolar AS. Menurut Freeport, keberadaannya memberikan manfaat langsung dan tidak langsung kepada Indonesia sebesar 33 miliar dolar dari tahun 1992–2004. Angka ini hampir sama dengan 2 persen PDB Indonesia. Dengan harga emas mencapai nilai tertinggi dalam 25 tahun terakhir, yaitu 540 dolar per ons, Freeport diperkirakan akan mengisi kas pemerintah sebesar 1 miliar dolar.
Mining In¬terna¬tio¬nal, sebuah majalah per¬da¬¬ga¬ngan, menyebut tambang emas Free¬¬port sebagai yang ter¬be¬¬sar di du¬¬¬nia.
Freeport Indonesia sering dikabarkan telah melakukan penganiayaan terhadap para penduduk setempat. Selain itu, pada tahun 2003 Freeport Indonesia mengaku bahwa mereka telah membayar TNI untuk mengusir para penduduk setempat dari wilayah mereka. Menurut laporan New York Times pada Desember 2005, jumlah yang telah dibayarkan antara tahun 1998 dan 2004 mencapai hampir 20 juta dolar AS.
PT Freeport Indonesia (PT FI) – afiliasi dari Freeport-McMoran Copper & Gold Company (FCX) – adalah perusahaan penambangan dan eksplorasi yang menyadari tugas dan tanggung-jawabnya dalam pelestarian sumber daya alam dan pembangunan yang berkelanjutan, khususnya di Provinsi Papua. PT FI memulai kegiatan eksplorasi di Ertsberg pada Desember 1967.
Dahulu di tengah masyarakat ada mitologi menyangkut manusia sejati, yang berasal dari sebuah Ibu, yang menjadi setelah kematiannya berubah menjadi tanah yang membentang sepanjang daerah Amungsal (Tanah Amugme), daerah ini dianggap keramat oleh masyarakat setempat, sehingga secara adat tidak diizinkan untuk dimasuki.
Sejak tahun 1971, Freeport Indonesia, masuk ke daerah keramat ini, dan membuka tambang Erstberg. Sejak tahun 1971 itulah warga suku Amugme dipindahkan ke luar dari wilayah mereka ke wilayah kaki pegunungan.
Tambang Erstberg ini habis open-pit-nya pada 1989, dilanjutkan dengan penambangan pada wilayah Grasberg dengan izin produksi yang dikeluarkan Mentamben Ginandjar Kartasasmita pada 1996. Dalam izin ini, tercantum pada AMDAL produksi yang diizinkan adalah 300 ribu /ton/hari.
Konstruksi skala besar dimulai bulan Mei 1970, dilanjutkan dengan ekspor perdana konsentrat tembaga pada bulan Desember 1972. Dalam tahun 2005, PTFI telah menghasilkan dan menjual konsentrat yang mengandung 1,7 miliar pon tembaga dan 3,4 juta ons emas.
PT FI pun bekerjasama dengan instansi pemerintah, masyarakat setempat, maupun lbaga swadaya masyarakat yang bertanggung jawab, untuk meningkatkan kinerja lingkungannya.
PT FI juga telah menganut prinsip-prinsip Kerangka Kerja Pembangunan Berkelanjutan dari Dewan Internasional tentang Pertambangan dan Logam Sustainable Development Framework of the International Council in Mining and Metals (ICMM). Untuk mencapai komitmen ini, PT Freeport Indonesia akan:
•Mematuhi semua hal yang terkait dengan peraturan dan perundang-undangan lingkungan yang berlaku, komitmen-komitmen lingkungan yang secara sukarela diikuti, dan ketentuan Kebijakan Lingkungan FCX.
•Mengupayakan pencegahan pencemaran lingkungan.
•Mengupayakan perbaikan yang berkesinambungan dengan mengimplementasikan system manajemen yang menetapkan tujuan dan sasaran berdasarkan data yang absah dan berlandaskan ilmu pengetahuan yang tepatm dengan mengkaji ulang sasaran yang ditetapkan dalam Rencana Pengelolaan Lingkungan (RKL) dan Rencana Pemantauan Lingkungan (RPL) serta melalui audit internal maupun audit eksternal berkala.
•Memastikan bahwa pertimbangan lingkungan menjadi bagian integral pada setiap tahap perencanaan, perekayasaan, dan pengoperasian.
•Bekerja sama dengan masyarakat di sekitar wilayah kerja dengan prinsip saling menghormati dan mengembangkan kemitraan aktif.
•Memfasilitasi dan mendukung penggunaan kembali daur ulang dan pembuangan yang bertanggung jawab dari produk yang digunakan dalam operasional.
•Berkontribusi dalam konservasi keanekaragaman hayati dan pendekatan terintegrasi dalam rencana penggunaan lahan.
A. Program Pengelolaan Tailing
Tailing adalah sisa batu alam yang digiling halus hasil pengolahan bijih mineral. PT Freeport Indonesia menggunakan proses pengapungan (flotasi), yang merupakan pemisahan secara fisik mineral yang mengandung tembaga dan emas dari batuan bijih. Dalam proses tersebut tidak digunakan merkuri maupun sianida. Sebuah daerah aliran sungai mengangkut sedimen tersebut menuju sebuah areal pengendapan yang telah ditentukan di kawasan dataran rendah dan pantai, yang dinamakan Modified Deposition Area (Daerah Pengendapan Dimodifikasi), yaitu sebuah sistem yang direkayasa dan dikelola bagi pengendapan dan pengendalian tailing.
Sistem pengendapan tailing tersebut dilakukan sesuai rencana pengelolaan tailing yang komprehensif dari PT Freeport Indonesia, sebagaimana telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia.
Sebagai bagian dari AMDAL yang selesai pada tahun 1997 dan telah disetujui pemerintah, disepakati bahwa tiga dari 12 opsi pengelolaan tailing, akan dikaji lebih lanjut. Sebuah Komite Pengkajian Tailing terdiri dari anggota Tim Dewan Peninjauan Penilaian Risiko Lingkungan, Dewan Penasihat Lingkungan PT Freeport Indonesia dan pimpinan PT Freeport Indonesia, dibentuk untuk mengkaji seluruh opsi tersebut. Setelah menyelesaikan 11 kajian rinci, termasuk analisis data penginderaan jarak jauh, evaluasi terhadap berbagai opsi pemipaan, kajian berbagai pertimbangan geoteknis, dampak banjir dan hidrologi, serta serangkaian analisis risiko, maka Komite Pengkajian Tailing menyimpulkan bahwa sistem pengelolaan yang diterapkan saat ini, yaitu mengalirkan tailing menuju daerah pengendapan, merupakan yang terbaik dari semua opsi yang ada. Audit-audit independen terhadap sistem pengelolaan lingkungan PT Freeport Indonesia menghasilkan kesimpulan yang sama.
PT Freeport Indonesia tetap melanjutkan kerjasama dengan berbagai pakar dari dalam dan luar negeri guna memastikan bahwa praktik pengelolaan tailing yang dilakukannya merupakan alternatif terbaik, dengan mempertimbangkan kondisi geoteknis, topografi, iklim, seismik dan curah hujan yang berlaku. Sistem pengendapan tailing tersebut melibatkan pembangunan struktur penahan beban lateral, atau tanggul, untuk membentuk areal bagi pengendapan tailing yang terkendali. Sistem tersebut senantiasa menjalani berbagai peningkatan, termasuk inspeksi, pemantauan dan proyek penahan tailing.
PT Freeport Indonesia telah melakukan penyelidikan dan mengimplementasikan berbagai teknik penahan khusus yang dirancang untuk menghalau aliran dan mendorong pengendapan dalam batas-batas daerah pengendapan tersebut. Rencana penahan tailing tersebut memecah daerah pengendapan menjadi tiga bagian berdasarkan elevasi, besaran butir sedimen, dan jenis aliran, serta merinci teknik-teknik tertentu yang akan diterapkan pada setiap bagian. Teknik-teknik penahan tailing antara lain termasuk: penggunaan penyaring hayati (bio-filter) (dengan penanaman rumput phragmites dan bakau), permeable groin, struktur pengalih aliran, dan berbagai aplikasi rekayasa lainnya. Sebuah kelompok teknik – terdiri dari pakar internasional maupun wakil dari Institut Teknologi Bandung dan PT Freeport Indonesia – telah dibentuk untuk mengembangkan dan menerapkan teknik-teknik penahan tailing yang paling efektif.
PT Freeport Indonesia juga telah menyerahkan sebuah Kajian Risiko Lingkungan rinci terhadap sistem pengelolaan tailing kepada Pemerintah Indonesia. Dalam kajian tersebut ditemukan bahwa dampak lingkungan yang ditimbulkan oleh perluasan kegiatan PT FI konsisten dengan yang telah diantisipasi dalam dokumen AMDAL perusahaan yang selesai disusun tahun 1997 dan telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia.
Berbagai kajian terhadap reklamasi tailing dan pembangunan lahan percontohan di atas kawasan tailing menunjukkan bahwa penghijauan/penanaman kembali lahan tailing dapat dengan mudah dilakukan dengan menggunakan tanaman asli maupun tanaman pertanian. Bahkan, kolonisasi alami terjadi dengan pesat. Apabila kegiatan pertambangan telah selesai, daerah pengendapan tersebut dapat direklamasikan dengan tanaman alami ataupun digunakan untuk tujuan pertanian, kehutanan atau budi daya air.
Pengambilan sampel secara luas terhadap mutu air dalam sistem pengelolaan tailing menunjukkan bahwa air pada sungai yang mengangkut tailing dari pabrik pengolahan PT FI di daerah dataran tinggi menuju daerah pengendapan di dataran rendah telah memenuhi baku mutu air bersih untuk logam terlarut sesuai peraturan Pemerintah Indonesia maupun USEPA (Lembaga Perlindungan Lingkungan AS). Data dari pengambilan sampel hayati tetap menunjukkan bahwa muara estuaria pada bagian hilir daerah pengendapan tailing adalah ekosistem yang masih berfungsi, berdasarkan jumlah spesies maupun jumlah spesimen organisme nektonik yang terkumpul, seperti ikan dan udang.
Kanal Alur Sungai Ajkwa
Mulai tahun 1998 dibangun sebuah tanggul baru di bagian timur tanggul barat yang sudah ada, yang menjadi perbatasan barat dari daerah pengendapan tailing di dataran rendah. Pembangunan tanggul baru tersebut membentuk sebuah saluran baru yang terletak di antara tanggul baru dan tanggul lama. Untuk memenuhi komitmen kepada Pemerintah Indonesia sesuai AMDAL tahun 1997, pada tahun 2005 PT FI menyelesaikan pekerjaan pengalihan Sungai Ajkwa ke saluran baru tersebut, yang lebih menyerupai aliran asli Sungai Ajkwa. Pengalihan aliran Ajkwa tersebut berjalan sesuai harapan dengan stabilisasi saluran yang cepat dan perkembangan pola berliku.
Ada beberapa keuntungan bagi lingkungan dengan mengalihkan sungai Ajkwa agar lebih mendekati aliran aslinya. Sungai Otomona membawa endapan tailing menuju daerah pengendapan. Di daerah aliran Sungai Ajkwa, yang bertemu dengan aliran Otomona di sisi utara daerah pengendapan, tidak terdapat kegiatan tambang. Sebelumnya aliran sungai ikut mengalirkan tailing melalui bagian daratan dari daerah pengendapan. Pengalihan Sungai Ajkwa menuju saluran di antara kedua tanggul tersebut mencegah terjadinya kontak dengan daerah pengendapan tailing sehingga dapat menambah aliran air tawar sepanjang perbatasan timur Timika yang sangat padat dengan penduduk. Hal tersebut juga mengurangi jumlah tailing yang mengalir keluar melalui daerah pengendapan menuju muara estuaria dan Laut Arafura, hingga 25%.
Pengalihan aliran Sungai Ajkwa ke saluran baru memungkinkan diselenggarakannya proyek-proyek percontohan reklamasi di daerah di antara kedua tanggul barat tersebut. Daerah tersebut pun sudah menjadi lokasi proyek penghijauan dan pertanian yang cukup berhasil, yang dimulai ketika tanggul sedang dalam tahap pembangunan.
B. Pengelolaan Overburden dan Air Asam Tambang
Overburden adalah batuan yang harus dikupas agar bijih yang ditambang dapat dijangkau dan diolah untuk diambil logamnya untuk keperluan komersial. PT FI menangani overburden melalui sebuah Rencana Pengelolaan Overburden komprehensif yang telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia. Banyak logam terdapat di alam dalam bentuk mineral sulfida. Pada saat bijih ditambang dan overburden yang mengandung sulfida terpapar, maka reaksi air, oksigen dan bakteri alami berpotensi membentuk asam belerang. Air bersifat asam tersebut dapat melarutkan logam yang terkandung di dalam batuan overburden dan terbawa dalam sistem pembuangan air, dan apabila tidak dikelola dengan baik dapat menimbulkan dampak negatif terhadap lingkungan. Proses tersebut dikenal dengan nama air asam tambang.
PT FI melakukan pengelolaan dan pemantauan terhadap air asam tambang yang dihasilkan oleh kegiatannya. Berbagai audit independen yang dilakukan terhadap sistem pengelolaan lingkungan hidup PT FI mencapai kesimpulan bahwa program pengelolaan overburden PT FI “terpadu dengan baik” dan “konsisten dengan praktik-praktik internasional”. Sesuai rencana pengelolaan overburden yang telah disetujui oleh pemerintah, PT FI menempatkan overburden pada daerah-daerah terkelola di sekitar tambang terbuka Grasberg. Rencana PT FI untuk mengurangi dampak air asam tambang dilakukan dengan menampung dan mengolah air asam tambang yang ada, bersamaan upaya proses pencampuran dengan batu gamping dan penutupan daerah penempatan overburden dengan batu gamping guna mengelola pembentukan air asam tambang di masa datang.
C. Pengelolaan dan Daur Ulang Limbah
Program-program pengelolaan lingkungan PT FI mencakup seluruh aspek kegiatannya, bukan saja yang berhubungan dengan pertambangan. PT FI memiliki sistem pengelolaan limbah yang komprehensif yang menerapkan prinsip-prinsip pemanfaatan ulang, pendauran ulang, dan pengurangan. Program-program minimalisasi limbah yang dilaksanakan mencakup pengurangan dan penukaran dengan produk-produk yang ramah lingkungan. Wadah bekas, minyak bekas, kertas bekas, dan ban bekas semuanya dipakai ulang secara lokal dengan cara yang ramah lingkungan. Bahan lain yang dapat didaur ulang seperti aluminium, besi tua, dan baterai bekas dikumpulkan dan disimpan di tempat penyimpanan sementara untuk selanjutnya didaur ulang atau dibuang sesuai ketentuan Pemerintah Indonesia.
Limbah padat lainnya yang dihasilkan PT FI ditempatkan pada tiga lokasi yang diperuntukkan secara khusus, termasuk TPA untuk limbah tak bergerak, dan TPA untuk limbah biodegradable, yang diberi lapisan dalam dan dilengkapi sistem pengumpulan dan pengolahan lindi. PT FI telah mengimplementasikan ketentuan pemerintah yang terbaru tentang limbah cair domestik yang berdampak pada ke sepuluh instalasi pengolahan limbah milik PT FI. Mutu limbah cair dari seluruh instalasi pengolahan limbah cair dipantau secara berkala untuk parameter pH (kadar alkali), BOD (biological oxygen demand), TSS (total suspended solids/total padatan tersuspensi) serta minyak dan lemak sesuai baku mutu.
Limbah, termasuk limbah berbahaya (B3) dalam jumlah kecil, dipilah-pilah pada titik pengumpulan asal. Pengumpulan, pengemasan, dan penyimpanan limbah B3 yang dihasilkan dari pekerjaan uji coba terhadap sampel bijih, laboratorium analitis, dan proses-proses lainnya dikelola dengan menaati ketentuan Pemerintah Indonesia. Limbah B3 dipilah dan disimpan di gudang-gudang khusus hingga pada saatnya dikirim ke instalasi pembuangan limbah berbahaya lainnya di Indonesia yang telah disetujui. Limbah medis dipilah dari limbah lainnya dan ditempatkan di dalam wadah khusus untuk pemusnahan akhir pada instalasi insinerator limbah medis bersuhu tinggi yang sudah ada izinnya dan berada di lokasi.
D. Resiko yang ada di PT.Freeport Indonesia
Menurut karyawan dan bekas karyawan Freeport, selama bertahun-tahun James R Moffett, seorang ahli geologi kelahiran Louisiana, yang juga adalah pimpinan perusahaan ini, dengan tekun membina persahabatan dengan Presiden Soeharto, dan kroni-kroninya.
Ini dilakukannya untuk mengamankan usaha Freeport. Freeport membayar ongkos-ongkos mereka berlibur, bahkan biaya kuliah anak-anak mereka, termasuk membuat kesepakatan-kesepakatan yang memberikan manfaat bagi kedua belah pihak.
Surat-surat dan dokumen-dokumen lain yang diberikan kepada New York Times oleh para pejabat pemerintah menunjukkan, Kementerian Lingkungan Hidup telah berkali-kali memperingatkan perusahaan ini sejak tahun 1997, Freeport melanggar peraturan perundang-undangan tentang lingkungan hidup. Menurut perhitungan Freeport sendiri, penambangan mereka dapat menghasilkan limbah/bahan buangan sebesar kira-kira miliar ton (lebih dari dua kali bahan-bahan bumi yang digali untuk membuat Terusan Panama). Kebanyakan dari limbah itu dibuang di pegunungan di sekitar lokasi pertambangan, atau ke system sungai-sungai yang mengalir turun ke dataran rendah basah, yang dekat dengan Taman Nasional Lorentz, sebuah hutan hujan tropis yang telah diberikan status khusus oleh PBB.
Sebuah studi bernilai jutaan dolar tahun 2002 yang dilakukan Parametrix, perusahaan konsultan Amerika, dibayar oleh Freeport dan Rio Tinto, mitra bisnisnya, yang hasilnya tidak pernah diumumkan mencatat, bagian hulu sungai dan daerah dataran rendah basah yang dibanjiri dengan limbah tambang itu sekarang tidak cocok untuk kehidupan makhluk hidup akuatik. Laporan itu diserahkan ke New York Times oleh Kementerian Lingkungan Hidup Republik Indonesia. New York Times berkali-kali meminta izin kepada Freeport dan pemerintah Indonesia untuk mengunjungi tambang dan daerah di sekitarnya karena untuk itu diperlukan izin khusus bagi wartawan. Semua permintaan itu ditolak. Freeport hanya memberikan respon secara tertulis. Sebuah surat yang ditandatangani oleh Stanley S Arkin, penasihat hokum perusahaan ini menyatakan, Grasberg adalah tambang tembaga, dengan emas sebagai produk sampingan, dan bahwa banyak wartawan telah mengunjungi pertambangan itu sebelum pemerintah Indonesia memperketat aturan pada tahun 1990-an.
Menyadap email
Menurut seorang pejabat dan dua bekas pejabat perusahaan yang terlibat dalam mengembangkan suatu program rahasia, Freeport selama ini menyadap e-mail para aktivis lingkungan yang melawan perusahaan ini untuk memata-matai apa yang mereka lakukan. Freeport menolak mengomentari hal ini. Freeport bergandengan tangan dengan perwira-perwira intelijen TNI, mulai menyadap korespondensi e-mail dan percakapan telepon lawan-lawan aktivis lingkungannya. Hal ini dikatakan oleh seorang karyawan Freeport yang terlibat dalam kegiatan ini dan bertugas membaca e-mail-e-mail tersebut. Menurut bekas karyawan dan karyawan Freeport, perusahaan ini juga membuat sistemnya sendiri untuk mencuri berita-berita melalui e-mail. Caranya adalah dengan membentuk sebuah kelompok pecinta lingkungan gadungan, yang meminta mereka yang berminat untuk mendaftar secara online dengan menggunakan kode rahasia (password) tertentu.
Hubungan Freeport dan TNI
Selama bertahun-tahun, Free¬port memiliki unit pengaman¬an¬nya sendiri, sementara militer In¬donesia meme¬rangi perlawanan se¬paratis yang lemah dan rendah ge¬rakannya. Ke¬mudian kebutuhan keamanan ini mulai saling terkait. Tidak ada investigasi yang me¬nemukan keterkaitan Freeport se¬ca¬ra langsung dengan pe¬lang¬ga¬ran HAM, tetapi semakin banyak orang-orang. Papua yang meng¬hu¬¬bungkan Freeport dengan tin¬dak kekerasan yang dila¬kukan oleh TNI, dan pada sejumlah kasus keke¬ra¬san itu dilakukan dengan meng¬gu¬¬na¬kan fa¬si¬litas Freeport.
Uang Keamanan
Dokumen-dokumen Freeport menunjukkan, dari tahun 1998 sampai 2004 Freeport memberikan hampir 20 juta dolar kepada para jenderal, kolonel, mayor dan kapten militer dan polisi, dan unit-unit militer. Komandankomandan secara perorangan menerima puluhan ribu dolar, bahkan dalam satu kasus sampai mencapai 150.000 dolar, sebagaimana tertera dalam dokumen itu. Dokumen-dokumen itu diberikan kepada New York Times oleh seseorang yang dekat dengan Freeport, dan menurut bekas karyawan maupun karyawan Freeport sendiri, dokumen-dokumen itu asli alias otentik. Dalam respon tertulisnya kepada New York Times, Freeport menyatakan bahwa perusahaan itu telah mengambil langkah-langkah yang perlu sesuai dengan undang-undang Amerika Serikat dan Indonesia untuk memberikan lingkungan kerja yang aman bagi lebih dari 18.000 karyawannya maupun karyawan perusahaan-perusahaan kontraktornya. Freeport juga mengatakan tidak punya alternatif lain kecuali tergantung sepenuhnya kepada militer dan polisi Indonesia dan keputusan-keputusan yang diambil dalam kaitannya dengan hubungan dengan pemerintah Indonesia dan lembaga-lembaga keamanannya, adalah kegiatan bisnis biasa.
Menurut bekas karyawan dan karyawan Freeport, ketika itu perusahaan ini sudah merekrut seorang bekas agen lapangan CIA, dan atas rekomendasinya, perusahaan kemudian mendekati seorang atase militer di Kedubes Amerika Serikat di Jakarta dan memintanya untuk bergabung. Menurut dokumen perusahaan, Freeport membayar paling sedikit 20 juta dolar (sekitar Rp 184 miliar) kepada militer dan polisi di Papua dari tahun 1998 sampai bulan Mei 2004. Kemudian ada juga tambahan 10 juta dolar (sekitar Rp 92 miliar) yang juga dibayarkan kepada militer dan polisi pada jangka waktu itu sehingga totalnya sekitar Rp 276 miliar.
Menurut perusahaan, semua pengeluaran yang dilakukannya itu harus melalui proses pemeriksaan anggaran. Catatan yang diterima New York Times menunjukkan adanya pembayaran kepada perwira-perwira militer secara perseorangan yang didaftarkan di bawah topik-topik seperti biaya makanan, jasa administrasi dan tambahan bulanan. Para komandan yang menerima dana tersebut tidak diharuskan menandatangani tanda terima.
Pendeta Lowry, yang pensiun dari Freeport pada bulan Maret 2004 tetapi tetap menjadi konsultan sampai bulan Juni, mengatakan, sebetulnya tidak ada alasan yang cukup bagi Freeport untuk memberikan dana secara langsung kepada para perwira militer itu. Catatan perusahaan menunjukkan, penerima terbesar adalah komandan pasukan di daerah Freeport, Letnan Kolonel Togap F. Gultom. Selama enam bulan tahun 2001, ia diberikan hanya kurang sedikit dari 100.000 dolar untuk biaya makanan, dan lebih dari 150.000 dolar di tahun berikutnya. Di tahun 2002, Freeport juga memberikan uang kepada paling tidak 10 komandan lainnya mencapai lebih dari 350.000 dolar untu biaya makan.
Menurut para bekas karyawan dan karyawan Freeport, pembayaran-pembayaran tersebut dilakukan kepada para perwira itu, kepada istri-istri dan anak-anak mereka, secara perorangan. Pada bulan April 2002, Freeport membayar perwira senior militer di Papua, Mayor Jenderal Mahidin Simbolon, lebih dari 64.000 dolar untuk yang disebut dalam buku keuangan Freeport sebagai "dana untuk rencana proyek militer tahun 2002".
Delapan bulan kemudian, di bulan Desember, Jenderal Simbolon menerima lebih dari 67.000 dolar untuk proyek aksi sipil kemanusiaan. Pembayaran-pembayaran ini pertama kali dilaporkan Global Witness. Jenderal Simbolon, yang kini menjadi Inspektur Jenderal Angkatan Darat Indonesia, menolak permohonan untuk diwawancarai. Demikian menurut catatan yang tersedia dan seperti yang dituturkan oleh bekas karyawan dan karyawan perusahaan ini. Menurut catatan, perusahaan membayar unit-unit polisi di Papua sedikit di bawah angka 1 juta dolar di tahun 2003, didaftarkan di bawah topik-topik seperti "tambahan pembayaran bulanan," "biaya administrasi" dan "dukungan administratif." Freeport menyatakan kepada New York Times, di dalam menentukan jenis dukungan yang dapat diberikan, adalah merupakan kebijakan perusahaan untuk memperhitungkan kemungkinan terjadinya pelanggaran HAM." Menurut catatan yang diterima oleh New York Times, pasukan paramiliter polisi, yaitu Brigade Mobil (Brimob), yang sering dikutip oleh Departemen Luar Negeri Amerika Serikat karena kekejamannya, menerima lebih dari 200.000 dolar di tahun 2003.
Sumber
* Laporan investigatif wartawan New York Times Jane Perlez, Raymond Bonner dan kontributor Evelyn Rusli, Below a Mountain of Wealth, a River of Waste, 27 Desember 2005
Disunting dan beritakan dalam bahasa Indonesia oleh Rakyat Merdeka dengan judul Menyusuri Sungai Limbah Di Kaki Gunung Emas Freeport secara bersambung pada 16-22 Februari 2006 .
E. Peristiwa yang terjadi di PT.Freeport Indonesia
• 21 Februari 2006, terjadi pengusiran terhadap penduduk setempat yang melakukan pendulangan emas dari sisa-sisa limbah produksi Freeport di Kali Kabur Wanamon. Pengusiran dilakukan oleh aparat gabungan kepolisian dan satpam Freeport. Akibat pengusiran ini terjadi bentrokan dan penembakan. Penduduk sekitar yang mengetahui kejadian itu kemudian menduduki dan menutup jalan utama Freeport di Ridge Camp, di Mile 72-74, selama beberapa hari. Jalan itu merupakan satu-satunya akses ke lokasi pengolahan dan penambangan Grasberg. [4] [5]
• 22 Februari 2006, sekelompok mahasiswa asal Papua beraksi terhadap penembakan di Timika sehari sebelumnya dengan merusak gedung Plasa 89 di Jakarta yang merupakan gedung tempat PT Freeport Indonesia berkantor.
• 23 Februari 2006, masyarakat Papua Barat yang tergabung dalam Solidaritas Tragedi Freeport menggelar unjuk rasa di depan Istana, menuntuk presiden untuk menutup Freeport Indonesia. Aksi yang sama juga dilakukan oleh sekitar 50 mahasiswa asal Papua di Manado.
• 25 Februari 2006, karyawan PT Freeport Indonesia kembali bekerja setelah palang di Mile 74 dibuka.
• 27 Februari 2006, Front Persatuan Perjuangan Rakyat Papua Barat menduduki kantor PT Freeport Indonesia di Plasa 89, Jakarta. Aksi menentang Freeport juga terjadi di Jayapura dan Manado.
• 28 Februari 2006, Demonstran di Plasa 89, Jakarta, bentrok dengan polisi. Aksi ini mengakibatkan 8 orang polisi terluka.
• 1 Maret 2006, demonstrasi selama 3 hari di Plasa 89 berakhir. 8 aktivis LSM yang mendampingi mahasiswa Papua ditangkap dengan tuduhan menyusup ke dalam aksi mahasiswa Papua [6] [7]. Puluhan mahasiswa asal Papua di Makassar berdemonstrasi dan merusak Monumen Pembebasan Irian Barat.
• 3 Maret 2006, masyarakat Papua di Solo berdemonstrasi menentang Freeport.
• 7 Maret 2006, demonstrasi di Mile 28, Timika di dekat bandar udara Moses Kilangin mengakibatkan jadwal penerbangan pesawat terganggu.
• 14 Maret 2006, massa yang membawa anak panah dan tombak menutup checkpoint 28 di Timika. Massa juga mengamuk di depan Hotel Sheraton.
• 15 Maret 2006, Polisi membubarkan massa di Mile 28 dan menangkap delapan orang yang dituduh merusak Hotel Sheraton. Dua orang polisi terkena anak panah.
• 16 Maret 2006, aksi pemblokiran jalan di depan Kampus Universitas Cendrawasih, Abepura, Jayapura, oleh masyarakat dan mahasiswa yang tergabung dalam Parlemen Jalanan dan Front Pepera PB Kota Jayapura, berakhir dengan bentrokan berdarah, menyebabkan 3 orang anggota Brimob dan 1 intelijen TNI tewas dan puluhan luka-luka baik dari pihak mahasiswa dan pihak aparat. [8] [9]
• 17 Maret 2006, Tiga warga Abepura, Papua, terluka akibat terkena peluru pantulan setelah beberapa anggota Brimob menembakkan senjatanya ke udara di depan Kodim Abepura [10]. Beberapa wartawan televisi yang meliput dianiaya dan dirusak alat kerjanya oleh Brimob.
• 22 Maret 2006, satu lagi anggota Brimob meninggal dunia setelah berada dalam kondisi kritis selama enam hari
• 23 Maret 2006, lereng gunung di kawasan pertambangan terbuka PT Freeport Indonesia di Grasberg, longsor dan menimbun sejumlah pekerja. 3 orang meninggal dan puluhan lainnya cedera [11].
• 23 Maret 2006, Kementerian Lingkungan Hidup mempublikasi temuan pemantauan dan penataan kualitas lingkungan di wilayah penambangan PT Freeport Indonesia. Hasilnya, Freeport dinilai tak memenuhi batas air limbah dan telah mencemari air laut dan biota laut.[12] [13]
F. Strategi Operasi PT.Freeport Indonesia terhadap Pengelolaan Lingkungan
Dalam strategi operasi PT.Freport Indonesia termasuk dalam kategori strategi Transnational, Karena Pengurangan biaya Pertimbangan yang di lakukan PT.FREEPORT INDONESIA sangat tinggi dan Lokal tanggap pertimbangan yang ada di PT.Freeport Indonesia juga tinggi. PT.Freeport Indonesia juga menggabungkan pendekatan pasar spesifik multidomestic dan metode produksi standar global. Material yang ada di PT.Freeport Indonesia berupa penghasil terbesar konsentrat tembaga dari bijih mineral yang juga mengandung emas dalam jumlah yang berarti. Bijih diambil dari tambang Grasberg dengan teknik “open pit” dan dari tambang bawah tanah DOZ (Deep Ore Zone) yang menggunakan teknik “block caving”, untuk kemudian dikirim ke pabrik penggilingan melalui jaringan terowongan dan ban berjalan. PT.Freeport Indonesia juga penghasil perak dan limbah terbesar yang meresahkan masyarakat.
Pengelolaan Lingkungan atau pengaruh lingkungan yang di sebabkan PT.Freeport Indonesia yaitu Menurut perhitungan WALHI pada tahun 2001, total limbah batuan yang dihasilkan PT. Freeport Indonesia mencapai 1.4 milyar ton. Masih ditambah lagi, buangan limbah tambang (tailing) ke sungai Ajkwa sebesar 536 juta ton. Total limbah batuan dan tailing PT Freeport mencapai hampir 2 milyar ton lebih. Prediksi buangan tailing dan limbah batuan hasil pengerukan cadangan terbukti hingga 10 tahun ke depan adalah 2.7 milyar ton. Sehingga untuk keseluruhan produksi di wilayah cadangan terbukti, PT FI akan membuang lebih dari 5 milyar ton limbah batuan dan tailing. Untuk menghasilkan 1 gram emas di Grasberg, yang merupakan wilayah paling produktif, dihasilkan kurang lebih 1.73 ton limbah batuan dan 650 kg tailing. Bisa dibayangkan, jika Grasberg mampu menghasilkan 234 kg emas setiap hari, maka akan dihasilkan kurang lebih 15 ribu ton tailing per hari. Jika dihitung dalam waktu satu tahun mencapai lebih dari 55 juta ton tailing dari satu lokasi saja. (www.walhi.or.id, 2006).
Limbah batuan akan disimpan pada ketinggian 4200 m di sekitar Grassberg. Total ketinggian limbah batuan akan mencapai lebih dari 200 meter pada tahun 2025. Sementara limbah tambang secara sengaja dan terbuka akan dibuang ke Sungai Ajkwa yang dengan tegas disebutkan sebagai wilayah penempatan tailing sebelum mengalir ke laut Arafura. (www.walhi.or.id, 2008).
Berdasarkan analisis citra LANDSAT TM tahun 2002 yang dilakukan oleh tim WALHI, limbah tambang (tailing) Freeport tersebar seluas 35,000 ha lebih di DAS Ajkwa. Limbah tambang masih menyebar seluas 85,000 hektar di wilayah muara laut, yang jika keduanya dijumlahkan setara dengan Jabodetabek. Total sebaran tailing bahkan lebih luas dari pada luas area Blok A (Grasberg) yang saat ini sedang berproduksi. Peningkatan produksi selama 5 tahun hingga 250,000 ton bijih perhari dapat diduga memperluas sebaran tailing, baik di sungai maupun muara sungai. (www.walhi.or.id, 2008).
STRATEGI OPERATIONAL COMPANY
1. Operasional Tambang
PT. Freeport Indonesia (PTFI) menerapkan dua teknik penambangan, yaitu :
a.Operasional Tambang Terbuka Gresberg
Tubuh bijih Grasberg ditambang dengan menggunakan cara penambangan terbuka (dekat dengan permukaan). Dengan penambangan terbuka, maka dimungkinkan pengerahan peralatan berat untuk pekerjaan tanah yang sangat besar, yang mampu mencapai tingkat penambangan yang tinggi pada biaya satuan yang paling rendah.
Tambang terbuka Grasberg menggunakan peralatanshove l, truk pengangkut dan sekop listrik besar untuk menambang bahan (bijih atau batuan limbah). Bijih yang didapatkan selanjutnya diangkut dan diproses di pabrik pengolahan (mill). Sedangkan batuan limbah (overburden) akan dibuang ke tempat yang telah ditentukan atau dihancurkan dengan menggunakan sistem OHS (Overburden Handling System / Sistem Penanggulangan Overburden). OHS terdiri dari alat penghancur,conveyor, dan alat penimbun (stacker) untuk menempatkan overburden dari tambang terbuka Grasberg ke daerah-daerah penempatan di Wanagon Bawah.
b.Operasional Tambang Bawah Tanah
Teknik ambrukan (Block caving) merupakan cara dengan biaya rendah untuk melakukan penambangan bawah tanah, di mana blok-blok besar bijih bawah tanah dipotong dari bawah sehingga bijih runtuh akibat gaya beratnya sendiri. Setelah runtuh, bijih yang dihasilkan "ditarik" daridrawpoint (titik tarik) dan diangkut menuju alat penghancur.
Pada block cave DOZ (Deep Ore Zone), alat LHD (loader) meletakkan lumpur ke dalam ore pass yang menuju saluran pelongsor. Selanjutnya saluran tersebut memuat truk-truk angkut AD-55 pada tingkat angkutan untuk mengangkut bijih ke alat penghancur. Dari sana, bijih yang telah dihancurkan dikirim ke pabrik pemroses (mill).
2.Pabrik Pengolahan Bijih
Pabrik Pengolahan Bijih (Mill) menghasilkan konsentrat tembaga dan emas dari bijih yang ditambang dengan memisahkan mineral berharga dari pengotor yang menutupinya. Langkah-langkah utamanya adalah penghancuran, penggilingan, pengapungan, dan pengeringan. Penghancuran dan penggilingan mengubah besaran bijih menjadi ukuran pasir halus guna membebaskan butiran yang mengandung tembaga dan emas untuk proses pemisahan dan untuk menyiapkan ukuran yang sesuai ke proses selanjutnya. Pengapungan (Flotasi) adalah proses pemisahan yang digunakan untuk menghasilkan konsentrat tembaga-emas. Bubur konsentrat (slurry) yang terdiri dari bijih yang sudah halus (hasil gilingan) dan air dicampur dengan reagen dimasukkan ke dalam serangkaian tangki pengaduk yang disebut dengan selflo tasi, di mana penambahan udara dipompa ke dalamslurry tersebut.
3. Operasional Pengeringan dan Pengapalan
Tempat pelabuhan (Portsite) merupakan bagian yang sangat penting dari kegiatan PTFI, untuk menerima bahan-bahan dan perlengkapan yang diperlukan serta mengirimkan konsentrat PTFI dengan kapal. Kegiatab yang terdapat dalam operasional ini:
a.Pengeringan dan Penyimpanan Konsentrat
Bubur (Slurry) konsentrat dikeringkan melalui 3 unit pengeringan. Konsentrat kering dengan kandungan air sekitar 9% disimpan di dalam gudang konsentrat yang berkapasitas total sekitar 135.000 ton metrik. Ruang penyimpanan tambahan tersedia padapads di samping pabrik pengering.
b. Pengapalan Konsentrat
Konsentrat dari gudang dimuat ke kapal dengan menggunakan ban berjalan (conveyor). Kapal konsentrat dimuat sebagian pada dermaga 'concentrate jetty' dan selanjutnya kapal berlabuh di lepas pantai A (Sea Buoy) untuk menyelesaikan sisa pemuatan dengan menggunakanbarge konsentrat PTFI. Setiap tahun PTFI mengapalkan konsentrat lebih dari 100 kapal.
PT. Freeport Indonesia adalah sebuah perusahaan pertambangan yang mayoritas sahamnya dimiliki Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc.. Perusahaan ini adalah pembayar pajak terbesar kepada Indonesia dan merupakan perusahaan penghasil emas terbesar di dunia melalui tambang Grasberg. Freeport Indonesia telah melakukan eksplorasi di dua tempat di Papua, masing-masing tambang Erstberg (dari 1967) dan tambang Grasberg (sejak 1988), di kawasan Tembaga Pura, Kabupaten Mimika, Provinsi Papua.
Freeport berkembang menjadi perusahaan dengan penghasilan 2,3 miliar dolar AS. Menurut Freeport, keberadaannya memberikan manfaat langsung dan tidak langsung kepada Indonesia sebesar 33 miliar dolar dari tahun 1992–2004. Angka ini hampir sama dengan 2 persen PDB Indonesia. Dengan harga emas mencapai nilai tertinggi dalam 25 tahun terakhir, yaitu 540 dolar per ons, Freeport diperkirakan akan mengisi kas pemerintah sebesar 1 miliar dolar.
Mining In¬terna¬tio¬nal, sebuah majalah per¬da¬¬ga¬ngan, menyebut tambang emas Free¬¬port sebagai yang ter¬be¬¬sar di du¬¬¬nia.
Freeport Indonesia sering dikabarkan telah melakukan penganiayaan terhadap para penduduk setempat. Selain itu, pada tahun 2003 Freeport Indonesia mengaku bahwa mereka telah membayar TNI untuk mengusir para penduduk setempat dari wilayah mereka. Menurut laporan New York Times pada Desember 2005, jumlah yang telah dibayarkan antara tahun 1998 dan 2004 mencapai hampir 20 juta dolar AS.
PT Freeport Indonesia (PT FI) – afiliasi dari Freeport-McMoran Copper & Gold Company (FCX) – adalah perusahaan penambangan dan eksplorasi yang menyadari tugas dan tanggung-jawabnya dalam pelestarian sumber daya alam dan pembangunan yang berkelanjutan, khususnya di Provinsi Papua. PT FI memulai kegiatan eksplorasi di Ertsberg pada Desember 1967.
Dahulu di tengah masyarakat ada mitologi menyangkut manusia sejati, yang berasal dari sebuah Ibu, yang menjadi setelah kematiannya berubah menjadi tanah yang membentang sepanjang daerah Amungsal (Tanah Amugme), daerah ini dianggap keramat oleh masyarakat setempat, sehingga secara adat tidak diizinkan untuk dimasuki.
Sejak tahun 1971, Freeport Indonesia, masuk ke daerah keramat ini, dan membuka tambang Erstberg. Sejak tahun 1971 itulah warga suku Amugme dipindahkan ke luar dari wilayah mereka ke wilayah kaki pegunungan.
Tambang Erstberg ini habis open-pit-nya pada 1989, dilanjutkan dengan penambangan pada wilayah Grasberg dengan izin produksi yang dikeluarkan Mentamben Ginandjar Kartasasmita pada 1996. Dalam izin ini, tercantum pada AMDAL produksi yang diizinkan adalah 300 ribu /ton/hari.
Konstruksi skala besar dimulai bulan Mei 1970, dilanjutkan dengan ekspor perdana konsentrat tembaga pada bulan Desember 1972. Dalam tahun 2005, PTFI telah menghasilkan dan menjual konsentrat yang mengandung 1,7 miliar pon tembaga dan 3,4 juta ons emas.
PT FI pun bekerjasama dengan instansi pemerintah, masyarakat setempat, maupun lbaga swadaya masyarakat yang bertanggung jawab, untuk meningkatkan kinerja lingkungannya.
PT FI juga telah menganut prinsip-prinsip Kerangka Kerja Pembangunan Berkelanjutan dari Dewan Internasional tentang Pertambangan dan Logam Sustainable Development Framework of the International Council in Mining and Metals (ICMM). Untuk mencapai komitmen ini, PT Freeport Indonesia akan:
•Mematuhi semua hal yang terkait dengan peraturan dan perundang-undangan lingkungan yang berlaku, komitmen-komitmen lingkungan yang secara sukarela diikuti, dan ketentuan Kebijakan Lingkungan FCX.
•Mengupayakan pencegahan pencemaran lingkungan.
•Mengupayakan perbaikan yang berkesinambungan dengan mengimplementasikan system manajemen yang menetapkan tujuan dan sasaran berdasarkan data yang absah dan berlandaskan ilmu pengetahuan yang tepatm dengan mengkaji ulang sasaran yang ditetapkan dalam Rencana Pengelolaan Lingkungan (RKL) dan Rencana Pemantauan Lingkungan (RPL) serta melalui audit internal maupun audit eksternal berkala.
•Memastikan bahwa pertimbangan lingkungan menjadi bagian integral pada setiap tahap perencanaan, perekayasaan, dan pengoperasian.
•Bekerja sama dengan masyarakat di sekitar wilayah kerja dengan prinsip saling menghormati dan mengembangkan kemitraan aktif.
•Memfasilitasi dan mendukung penggunaan kembali daur ulang dan pembuangan yang bertanggung jawab dari produk yang digunakan dalam operasional.
•Berkontribusi dalam konservasi keanekaragaman hayati dan pendekatan terintegrasi dalam rencana penggunaan lahan.
A. Program Pengelolaan Tailing
Tailing adalah sisa batu alam yang digiling halus hasil pengolahan bijih mineral. PT Freeport Indonesia menggunakan proses pengapungan (flotasi), yang merupakan pemisahan secara fisik mineral yang mengandung tembaga dan emas dari batuan bijih. Dalam proses tersebut tidak digunakan merkuri maupun sianida. Sebuah daerah aliran sungai mengangkut sedimen tersebut menuju sebuah areal pengendapan yang telah ditentukan di kawasan dataran rendah dan pantai, yang dinamakan Modified Deposition Area (Daerah Pengendapan Dimodifikasi), yaitu sebuah sistem yang direkayasa dan dikelola bagi pengendapan dan pengendalian tailing.
Sistem pengendapan tailing tersebut dilakukan sesuai rencana pengelolaan tailing yang komprehensif dari PT Freeport Indonesia, sebagaimana telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia.
Sebagai bagian dari AMDAL yang selesai pada tahun 1997 dan telah disetujui pemerintah, disepakati bahwa tiga dari 12 opsi pengelolaan tailing, akan dikaji lebih lanjut. Sebuah Komite Pengkajian Tailing terdiri dari anggota Tim Dewan Peninjauan Penilaian Risiko Lingkungan, Dewan Penasihat Lingkungan PT Freeport Indonesia dan pimpinan PT Freeport Indonesia, dibentuk untuk mengkaji seluruh opsi tersebut. Setelah menyelesaikan 11 kajian rinci, termasuk analisis data penginderaan jarak jauh, evaluasi terhadap berbagai opsi pemipaan, kajian berbagai pertimbangan geoteknis, dampak banjir dan hidrologi, serta serangkaian analisis risiko, maka Komite Pengkajian Tailing menyimpulkan bahwa sistem pengelolaan yang diterapkan saat ini, yaitu mengalirkan tailing menuju daerah pengendapan, merupakan yang terbaik dari semua opsi yang ada. Audit-audit independen terhadap sistem pengelolaan lingkungan PT Freeport Indonesia menghasilkan kesimpulan yang sama.
PT Freeport Indonesia tetap melanjutkan kerjasama dengan berbagai pakar dari dalam dan luar negeri guna memastikan bahwa praktik pengelolaan tailing yang dilakukannya merupakan alternatif terbaik, dengan mempertimbangkan kondisi geoteknis, topografi, iklim, seismik dan curah hujan yang berlaku. Sistem pengendapan tailing tersebut melibatkan pembangunan struktur penahan beban lateral, atau tanggul, untuk membentuk areal bagi pengendapan tailing yang terkendali. Sistem tersebut senantiasa menjalani berbagai peningkatan, termasuk inspeksi, pemantauan dan proyek penahan tailing.
PT Freeport Indonesia telah melakukan penyelidikan dan mengimplementasikan berbagai teknik penahan khusus yang dirancang untuk menghalau aliran dan mendorong pengendapan dalam batas-batas daerah pengendapan tersebut. Rencana penahan tailing tersebut memecah daerah pengendapan menjadi tiga bagian berdasarkan elevasi, besaran butir sedimen, dan jenis aliran, serta merinci teknik-teknik tertentu yang akan diterapkan pada setiap bagian. Teknik-teknik penahan tailing antara lain termasuk: penggunaan penyaring hayati (bio-filter) (dengan penanaman rumput phragmites dan bakau), permeable groin, struktur pengalih aliran, dan berbagai aplikasi rekayasa lainnya. Sebuah kelompok teknik – terdiri dari pakar internasional maupun wakil dari Institut Teknologi Bandung dan PT Freeport Indonesia – telah dibentuk untuk mengembangkan dan menerapkan teknik-teknik penahan tailing yang paling efektif.
PT Freeport Indonesia juga telah menyerahkan sebuah Kajian Risiko Lingkungan rinci terhadap sistem pengelolaan tailing kepada Pemerintah Indonesia. Dalam kajian tersebut ditemukan bahwa dampak lingkungan yang ditimbulkan oleh perluasan kegiatan PT FI konsisten dengan yang telah diantisipasi dalam dokumen AMDAL perusahaan yang selesai disusun tahun 1997 dan telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia.
Berbagai kajian terhadap reklamasi tailing dan pembangunan lahan percontohan di atas kawasan tailing menunjukkan bahwa penghijauan/penanaman kembali lahan tailing dapat dengan mudah dilakukan dengan menggunakan tanaman asli maupun tanaman pertanian. Bahkan, kolonisasi alami terjadi dengan pesat. Apabila kegiatan pertambangan telah selesai, daerah pengendapan tersebut dapat direklamasikan dengan tanaman alami ataupun digunakan untuk tujuan pertanian, kehutanan atau budi daya air.
Pengambilan sampel secara luas terhadap mutu air dalam sistem pengelolaan tailing menunjukkan bahwa air pada sungai yang mengangkut tailing dari pabrik pengolahan PT FI di daerah dataran tinggi menuju daerah pengendapan di dataran rendah telah memenuhi baku mutu air bersih untuk logam terlarut sesuai peraturan Pemerintah Indonesia maupun USEPA (Lembaga Perlindungan Lingkungan AS). Data dari pengambilan sampel hayati tetap menunjukkan bahwa muara estuaria pada bagian hilir daerah pengendapan tailing adalah ekosistem yang masih berfungsi, berdasarkan jumlah spesies maupun jumlah spesimen organisme nektonik yang terkumpul, seperti ikan dan udang.
Kanal Alur Sungai Ajkwa
Mulai tahun 1998 dibangun sebuah tanggul baru di bagian timur tanggul barat yang sudah ada, yang menjadi perbatasan barat dari daerah pengendapan tailing di dataran rendah. Pembangunan tanggul baru tersebut membentuk sebuah saluran baru yang terletak di antara tanggul baru dan tanggul lama. Untuk memenuhi komitmen kepada Pemerintah Indonesia sesuai AMDAL tahun 1997, pada tahun 2005 PT FI menyelesaikan pekerjaan pengalihan Sungai Ajkwa ke saluran baru tersebut, yang lebih menyerupai aliran asli Sungai Ajkwa. Pengalihan aliran Ajkwa tersebut berjalan sesuai harapan dengan stabilisasi saluran yang cepat dan perkembangan pola berliku.
Ada beberapa keuntungan bagi lingkungan dengan mengalihkan sungai Ajkwa agar lebih mendekati aliran aslinya. Sungai Otomona membawa endapan tailing menuju daerah pengendapan. Di daerah aliran Sungai Ajkwa, yang bertemu dengan aliran Otomona di sisi utara daerah pengendapan, tidak terdapat kegiatan tambang. Sebelumnya aliran sungai ikut mengalirkan tailing melalui bagian daratan dari daerah pengendapan. Pengalihan Sungai Ajkwa menuju saluran di antara kedua tanggul tersebut mencegah terjadinya kontak dengan daerah pengendapan tailing sehingga dapat menambah aliran air tawar sepanjang perbatasan timur Timika yang sangat padat dengan penduduk. Hal tersebut juga mengurangi jumlah tailing yang mengalir keluar melalui daerah pengendapan menuju muara estuaria dan Laut Arafura, hingga 25%.
Pengalihan aliran Sungai Ajkwa ke saluran baru memungkinkan diselenggarakannya proyek-proyek percontohan reklamasi di daerah di antara kedua tanggul barat tersebut. Daerah tersebut pun sudah menjadi lokasi proyek penghijauan dan pertanian yang cukup berhasil, yang dimulai ketika tanggul sedang dalam tahap pembangunan.
B. Pengelolaan Overburden dan Air Asam Tambang
Overburden adalah batuan yang harus dikupas agar bijih yang ditambang dapat dijangkau dan diolah untuk diambil logamnya untuk keperluan komersial. PT FI menangani overburden melalui sebuah Rencana Pengelolaan Overburden komprehensif yang telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia. Banyak logam terdapat di alam dalam bentuk mineral sulfida. Pada saat bijih ditambang dan overburden yang mengandung sulfida terpapar, maka reaksi air, oksigen dan bakteri alami berpotensi membentuk asam belerang. Air bersifat asam tersebut dapat melarutkan logam yang terkandung di dalam batuan overburden dan terbawa dalam sistem pembuangan air, dan apabila tidak dikelola dengan baik dapat menimbulkan dampak negatif terhadap lingkungan. Proses tersebut dikenal dengan nama air asam tambang.
PT FI melakukan pengelolaan dan pemantauan terhadap air asam tambang yang dihasilkan oleh kegiatannya. Berbagai audit independen yang dilakukan terhadap sistem pengelolaan lingkungan hidup PT FI mencapai kesimpulan bahwa program pengelolaan overburden PT FI “terpadu dengan baik” dan “konsisten dengan praktik-praktik internasional”. Sesuai rencana pengelolaan overburden yang telah disetujui oleh pemerintah, PT FI menempatkan overburden pada daerah-daerah terkelola di sekitar tambang terbuka Grasberg. Rencana PT FI untuk mengurangi dampak air asam tambang dilakukan dengan menampung dan mengolah air asam tambang yang ada, bersamaan upaya proses pencampuran dengan batu gamping dan penutupan daerah penempatan overburden dengan batu gamping guna mengelola pembentukan air asam tambang di masa datang.
C. Pengelolaan dan Daur Ulang Limbah
Program-program pengelolaan lingkungan PT FI mencakup seluruh aspek kegiatannya, bukan saja yang berhubungan dengan pertambangan. PT FI memiliki sistem pengelolaan limbah yang komprehensif yang menerapkan prinsip-prinsip pemanfaatan ulang, pendauran ulang, dan pengurangan. Program-program minimalisasi limbah yang dilaksanakan mencakup pengurangan dan penukaran dengan produk-produk yang ramah lingkungan. Wadah bekas, minyak bekas, kertas bekas, dan ban bekas semuanya dipakai ulang secara lokal dengan cara yang ramah lingkungan. Bahan lain yang dapat didaur ulang seperti aluminium, besi tua, dan baterai bekas dikumpulkan dan disimpan di tempat penyimpanan sementara untuk selanjutnya didaur ulang atau dibuang sesuai ketentuan Pemerintah Indonesia.
Limbah padat lainnya yang dihasilkan PT FI ditempatkan pada tiga lokasi yang diperuntukkan secara khusus, termasuk TPA untuk limbah tak bergerak, dan TPA untuk limbah biodegradable, yang diberi lapisan dalam dan dilengkapi sistem pengumpulan dan pengolahan lindi. PT FI telah mengimplementasikan ketentuan pemerintah yang terbaru tentang limbah cair domestik yang berdampak pada ke sepuluh instalasi pengolahan limbah milik PT FI. Mutu limbah cair dari seluruh instalasi pengolahan limbah cair dipantau secara berkala untuk parameter pH (kadar alkali), BOD (biological oxygen demand), TSS (total suspended solids/total padatan tersuspensi) serta minyak dan lemak sesuai baku mutu.
Limbah, termasuk limbah berbahaya (B3) dalam jumlah kecil, dipilah-pilah pada titik pengumpulan asal. Pengumpulan, pengemasan, dan penyimpanan limbah B3 yang dihasilkan dari pekerjaan uji coba terhadap sampel bijih, laboratorium analitis, dan proses-proses lainnya dikelola dengan menaati ketentuan Pemerintah Indonesia. Limbah B3 dipilah dan disimpan di gudang-gudang khusus hingga pada saatnya dikirim ke instalasi pembuangan limbah berbahaya lainnya di Indonesia yang telah disetujui. Limbah medis dipilah dari limbah lainnya dan ditempatkan di dalam wadah khusus untuk pemusnahan akhir pada instalasi insinerator limbah medis bersuhu tinggi yang sudah ada izinnya dan berada di lokasi.
D. Resiko yang ada di PT.Freeport Indonesia
Menurut karyawan dan bekas karyawan Freeport, selama bertahun-tahun James R Moffett, seorang ahli geologi kelahiran Louisiana, yang juga adalah pimpinan perusahaan ini, dengan tekun membina persahabatan dengan Presiden Soeharto, dan kroni-kroninya.
Ini dilakukannya untuk mengamankan usaha Freeport. Freeport membayar ongkos-ongkos mereka berlibur, bahkan biaya kuliah anak-anak mereka, termasuk membuat kesepakatan-kesepakatan yang memberikan manfaat bagi kedua belah pihak.
Surat-surat dan dokumen-dokumen lain yang diberikan kepada New York Times oleh para pejabat pemerintah menunjukkan, Kementerian Lingkungan Hidup telah berkali-kali memperingatkan perusahaan ini sejak tahun 1997, Freeport melanggar peraturan perundang-undangan tentang lingkungan hidup. Menurut perhitungan Freeport sendiri, penambangan mereka dapat menghasilkan limbah/bahan buangan sebesar kira-kira miliar ton (lebih dari dua kali bahan-bahan bumi yang digali untuk membuat Terusan Panama). Kebanyakan dari limbah itu dibuang di pegunungan di sekitar lokasi pertambangan, atau ke system sungai-sungai yang mengalir turun ke dataran rendah basah, yang dekat dengan Taman Nasional Lorentz, sebuah hutan hujan tropis yang telah diberikan status khusus oleh PBB.
Sebuah studi bernilai jutaan dolar tahun 2002 yang dilakukan Parametrix, perusahaan konsultan Amerika, dibayar oleh Freeport dan Rio Tinto, mitra bisnisnya, yang hasilnya tidak pernah diumumkan mencatat, bagian hulu sungai dan daerah dataran rendah basah yang dibanjiri dengan limbah tambang itu sekarang tidak cocok untuk kehidupan makhluk hidup akuatik. Laporan itu diserahkan ke New York Times oleh Kementerian Lingkungan Hidup Republik Indonesia. New York Times berkali-kali meminta izin kepada Freeport dan pemerintah Indonesia untuk mengunjungi tambang dan daerah di sekitarnya karena untuk itu diperlukan izin khusus bagi wartawan. Semua permintaan itu ditolak. Freeport hanya memberikan respon secara tertulis. Sebuah surat yang ditandatangani oleh Stanley S Arkin, penasihat hokum perusahaan ini menyatakan, Grasberg adalah tambang tembaga, dengan emas sebagai produk sampingan, dan bahwa banyak wartawan telah mengunjungi pertambangan itu sebelum pemerintah Indonesia memperketat aturan pada tahun 1990-an.
Menyadap email
Menurut seorang pejabat dan dua bekas pejabat perusahaan yang terlibat dalam mengembangkan suatu program rahasia, Freeport selama ini menyadap e-mail para aktivis lingkungan yang melawan perusahaan ini untuk memata-matai apa yang mereka lakukan. Freeport menolak mengomentari hal ini. Freeport bergandengan tangan dengan perwira-perwira intelijen TNI, mulai menyadap korespondensi e-mail dan percakapan telepon lawan-lawan aktivis lingkungannya. Hal ini dikatakan oleh seorang karyawan Freeport yang terlibat dalam kegiatan ini dan bertugas membaca e-mail-e-mail tersebut. Menurut bekas karyawan dan karyawan Freeport, perusahaan ini juga membuat sistemnya sendiri untuk mencuri berita-berita melalui e-mail. Caranya adalah dengan membentuk sebuah kelompok pecinta lingkungan gadungan, yang meminta mereka yang berminat untuk mendaftar secara online dengan menggunakan kode rahasia (password) tertentu.
Hubungan Freeport dan TNI
Selama bertahun-tahun, Free¬port memiliki unit pengaman¬an¬nya sendiri, sementara militer In¬donesia meme¬rangi perlawanan se¬paratis yang lemah dan rendah ge¬rakannya. Ke¬mudian kebutuhan keamanan ini mulai saling terkait. Tidak ada investigasi yang me¬nemukan keterkaitan Freeport se¬ca¬ra langsung dengan pe¬lang¬ga¬ran HAM, tetapi semakin banyak orang-orang. Papua yang meng¬hu¬¬bungkan Freeport dengan tin¬dak kekerasan yang dila¬kukan oleh TNI, dan pada sejumlah kasus keke¬ra¬san itu dilakukan dengan meng¬gu¬¬na¬kan fa¬si¬litas Freeport.
Uang Keamanan
Dokumen-dokumen Freeport menunjukkan, dari tahun 1998 sampai 2004 Freeport memberikan hampir 20 juta dolar kepada para jenderal, kolonel, mayor dan kapten militer dan polisi, dan unit-unit militer. Komandankomandan secara perorangan menerima puluhan ribu dolar, bahkan dalam satu kasus sampai mencapai 150.000 dolar, sebagaimana tertera dalam dokumen itu. Dokumen-dokumen itu diberikan kepada New York Times oleh seseorang yang dekat dengan Freeport, dan menurut bekas karyawan maupun karyawan Freeport sendiri, dokumen-dokumen itu asli alias otentik. Dalam respon tertulisnya kepada New York Times, Freeport menyatakan bahwa perusahaan itu telah mengambil langkah-langkah yang perlu sesuai dengan undang-undang Amerika Serikat dan Indonesia untuk memberikan lingkungan kerja yang aman bagi lebih dari 18.000 karyawannya maupun karyawan perusahaan-perusahaan kontraktornya. Freeport juga mengatakan tidak punya alternatif lain kecuali tergantung sepenuhnya kepada militer dan polisi Indonesia dan keputusan-keputusan yang diambil dalam kaitannya dengan hubungan dengan pemerintah Indonesia dan lembaga-lembaga keamanannya, adalah kegiatan bisnis biasa.
Menurut bekas karyawan dan karyawan Freeport, ketika itu perusahaan ini sudah merekrut seorang bekas agen lapangan CIA, dan atas rekomendasinya, perusahaan kemudian mendekati seorang atase militer di Kedubes Amerika Serikat di Jakarta dan memintanya untuk bergabung. Menurut dokumen perusahaan, Freeport membayar paling sedikit 20 juta dolar (sekitar Rp 184 miliar) kepada militer dan polisi di Papua dari tahun 1998 sampai bulan Mei 2004. Kemudian ada juga tambahan 10 juta dolar (sekitar Rp 92 miliar) yang juga dibayarkan kepada militer dan polisi pada jangka waktu itu sehingga totalnya sekitar Rp 276 miliar.
Menurut perusahaan, semua pengeluaran yang dilakukannya itu harus melalui proses pemeriksaan anggaran. Catatan yang diterima New York Times menunjukkan adanya pembayaran kepada perwira-perwira militer secara perseorangan yang didaftarkan di bawah topik-topik seperti biaya makanan, jasa administrasi dan tambahan bulanan. Para komandan yang menerima dana tersebut tidak diharuskan menandatangani tanda terima.
Pendeta Lowry, yang pensiun dari Freeport pada bulan Maret 2004 tetapi tetap menjadi konsultan sampai bulan Juni, mengatakan, sebetulnya tidak ada alasan yang cukup bagi Freeport untuk memberikan dana secara langsung kepada para perwira militer itu. Catatan perusahaan menunjukkan, penerima terbesar adalah komandan pasukan di daerah Freeport, Letnan Kolonel Togap F. Gultom. Selama enam bulan tahun 2001, ia diberikan hanya kurang sedikit dari 100.000 dolar untuk biaya makanan, dan lebih dari 150.000 dolar di tahun berikutnya. Di tahun 2002, Freeport juga memberikan uang kepada paling tidak 10 komandan lainnya mencapai lebih dari 350.000 dolar untu biaya makan.
Menurut para bekas karyawan dan karyawan Freeport, pembayaran-pembayaran tersebut dilakukan kepada para perwira itu, kepada istri-istri dan anak-anak mereka, secara perorangan. Pada bulan April 2002, Freeport membayar perwira senior militer di Papua, Mayor Jenderal Mahidin Simbolon, lebih dari 64.000 dolar untuk yang disebut dalam buku keuangan Freeport sebagai "dana untuk rencana proyek militer tahun 2002".
Delapan bulan kemudian, di bulan Desember, Jenderal Simbolon menerima lebih dari 67.000 dolar untuk proyek aksi sipil kemanusiaan. Pembayaran-pembayaran ini pertama kali dilaporkan Global Witness. Jenderal Simbolon, yang kini menjadi Inspektur Jenderal Angkatan Darat Indonesia, menolak permohonan untuk diwawancarai. Demikian menurut catatan yang tersedia dan seperti yang dituturkan oleh bekas karyawan dan karyawan perusahaan ini. Menurut catatan, perusahaan membayar unit-unit polisi di Papua sedikit di bawah angka 1 juta dolar di tahun 2003, didaftarkan di bawah topik-topik seperti "tambahan pembayaran bulanan," "biaya administrasi" dan "dukungan administratif." Freeport menyatakan kepada New York Times, di dalam menentukan jenis dukungan yang dapat diberikan, adalah merupakan kebijakan perusahaan untuk memperhitungkan kemungkinan terjadinya pelanggaran HAM." Menurut catatan yang diterima oleh New York Times, pasukan paramiliter polisi, yaitu Brigade Mobil (Brimob), yang sering dikutip oleh Departemen Luar Negeri Amerika Serikat karena kekejamannya, menerima lebih dari 200.000 dolar di tahun 2003.
Sumber
* Laporan investigatif wartawan New York Times Jane Perlez, Raymond Bonner dan kontributor Evelyn Rusli, Below a Mountain of Wealth, a River of Waste, 27 Desember 2005
Disunting dan beritakan dalam bahasa Indonesia oleh Rakyat Merdeka dengan judul Menyusuri Sungai Limbah Di Kaki Gunung Emas Freeport secara bersambung pada 16-22 Februari 2006 .
E. Peristiwa yang terjadi di PT.Freeport Indonesia
• 21 Februari 2006, terjadi pengusiran terhadap penduduk setempat yang melakukan pendulangan emas dari sisa-sisa limbah produksi Freeport di Kali Kabur Wanamon. Pengusiran dilakukan oleh aparat gabungan kepolisian dan satpam Freeport. Akibat pengusiran ini terjadi bentrokan dan penembakan. Penduduk sekitar yang mengetahui kejadian itu kemudian menduduki dan menutup jalan utama Freeport di Ridge Camp, di Mile 72-74, selama beberapa hari. Jalan itu merupakan satu-satunya akses ke lokasi pengolahan dan penambangan Grasberg. [4] [5]
• 22 Februari 2006, sekelompok mahasiswa asal Papua beraksi terhadap penembakan di Timika sehari sebelumnya dengan merusak gedung Plasa 89 di Jakarta yang merupakan gedung tempat PT Freeport Indonesia berkantor.
• 23 Februari 2006, masyarakat Papua Barat yang tergabung dalam Solidaritas Tragedi Freeport menggelar unjuk rasa di depan Istana, menuntuk presiden untuk menutup Freeport Indonesia. Aksi yang sama juga dilakukan oleh sekitar 50 mahasiswa asal Papua di Manado.
• 25 Februari 2006, karyawan PT Freeport Indonesia kembali bekerja setelah palang di Mile 74 dibuka.
• 27 Februari 2006, Front Persatuan Perjuangan Rakyat Papua Barat menduduki kantor PT Freeport Indonesia di Plasa 89, Jakarta. Aksi menentang Freeport juga terjadi di Jayapura dan Manado.
• 28 Februari 2006, Demonstran di Plasa 89, Jakarta, bentrok dengan polisi. Aksi ini mengakibatkan 8 orang polisi terluka.
• 1 Maret 2006, demonstrasi selama 3 hari di Plasa 89 berakhir. 8 aktivis LSM yang mendampingi mahasiswa Papua ditangkap dengan tuduhan menyusup ke dalam aksi mahasiswa Papua [6] [7]. Puluhan mahasiswa asal Papua di Makassar berdemonstrasi dan merusak Monumen Pembebasan Irian Barat.
• 3 Maret 2006, masyarakat Papua di Solo berdemonstrasi menentang Freeport.
• 7 Maret 2006, demonstrasi di Mile 28, Timika di dekat bandar udara Moses Kilangin mengakibatkan jadwal penerbangan pesawat terganggu.
• 14 Maret 2006, massa yang membawa anak panah dan tombak menutup checkpoint 28 di Timika. Massa juga mengamuk di depan Hotel Sheraton.
• 15 Maret 2006, Polisi membubarkan massa di Mile 28 dan menangkap delapan orang yang dituduh merusak Hotel Sheraton. Dua orang polisi terkena anak panah.
• 16 Maret 2006, aksi pemblokiran jalan di depan Kampus Universitas Cendrawasih, Abepura, Jayapura, oleh masyarakat dan mahasiswa yang tergabung dalam Parlemen Jalanan dan Front Pepera PB Kota Jayapura, berakhir dengan bentrokan berdarah, menyebabkan 3 orang anggota Brimob dan 1 intelijen TNI tewas dan puluhan luka-luka baik dari pihak mahasiswa dan pihak aparat. [8] [9]
• 17 Maret 2006, Tiga warga Abepura, Papua, terluka akibat terkena peluru pantulan setelah beberapa anggota Brimob menembakkan senjatanya ke udara di depan Kodim Abepura [10]. Beberapa wartawan televisi yang meliput dianiaya dan dirusak alat kerjanya oleh Brimob.
• 22 Maret 2006, satu lagi anggota Brimob meninggal dunia setelah berada dalam kondisi kritis selama enam hari
• 23 Maret 2006, lereng gunung di kawasan pertambangan terbuka PT Freeport Indonesia di Grasberg, longsor dan menimbun sejumlah pekerja. 3 orang meninggal dan puluhan lainnya cedera [11].
• 23 Maret 2006, Kementerian Lingkungan Hidup mempublikasi temuan pemantauan dan penataan kualitas lingkungan di wilayah penambangan PT Freeport Indonesia. Hasilnya, Freeport dinilai tak memenuhi batas air limbah dan telah mencemari air laut dan biota laut.[12] [13]
F. Strategi Operasi PT.Freeport Indonesia terhadap Pengelolaan Lingkungan
Dalam strategi operasi PT.Freport Indonesia termasuk dalam kategori strategi Transnational, Karena Pengurangan biaya Pertimbangan yang di lakukan PT.FREEPORT INDONESIA sangat tinggi dan Lokal tanggap pertimbangan yang ada di PT.Freeport Indonesia juga tinggi. PT.Freeport Indonesia juga menggabungkan pendekatan pasar spesifik multidomestic dan metode produksi standar global. Material yang ada di PT.Freeport Indonesia berupa penghasil terbesar konsentrat tembaga dari bijih mineral yang juga mengandung emas dalam jumlah yang berarti. Bijih diambil dari tambang Grasberg dengan teknik “open pit” dan dari tambang bawah tanah DOZ (Deep Ore Zone) yang menggunakan teknik “block caving”, untuk kemudian dikirim ke pabrik penggilingan melalui jaringan terowongan dan ban berjalan. PT.Freeport Indonesia juga penghasil perak dan limbah terbesar yang meresahkan masyarakat.
Pengelolaan Lingkungan atau pengaruh lingkungan yang di sebabkan PT.Freeport Indonesia yaitu Menurut perhitungan WALHI pada tahun 2001, total limbah batuan yang dihasilkan PT. Freeport Indonesia mencapai 1.4 milyar ton. Masih ditambah lagi, buangan limbah tambang (tailing) ke sungai Ajkwa sebesar 536 juta ton. Total limbah batuan dan tailing PT Freeport mencapai hampir 2 milyar ton lebih. Prediksi buangan tailing dan limbah batuan hasil pengerukan cadangan terbukti hingga 10 tahun ke depan adalah 2.7 milyar ton. Sehingga untuk keseluruhan produksi di wilayah cadangan terbukti, PT FI akan membuang lebih dari 5 milyar ton limbah batuan dan tailing. Untuk menghasilkan 1 gram emas di Grasberg, yang merupakan wilayah paling produktif, dihasilkan kurang lebih 1.73 ton limbah batuan dan 650 kg tailing. Bisa dibayangkan, jika Grasberg mampu menghasilkan 234 kg emas setiap hari, maka akan dihasilkan kurang lebih 15 ribu ton tailing per hari. Jika dihitung dalam waktu satu tahun mencapai lebih dari 55 juta ton tailing dari satu lokasi saja. (www.walhi.or.id, 2006).
Limbah batuan akan disimpan pada ketinggian 4200 m di sekitar Grassberg. Total ketinggian limbah batuan akan mencapai lebih dari 200 meter pada tahun 2025. Sementara limbah tambang secara sengaja dan terbuka akan dibuang ke Sungai Ajkwa yang dengan tegas disebutkan sebagai wilayah penempatan tailing sebelum mengalir ke laut Arafura. (www.walhi.or.id, 2008).
Berdasarkan analisis citra LANDSAT TM tahun 2002 yang dilakukan oleh tim WALHI, limbah tambang (tailing) Freeport tersebar seluas 35,000 ha lebih di DAS Ajkwa. Limbah tambang masih menyebar seluas 85,000 hektar di wilayah muara laut, yang jika keduanya dijumlahkan setara dengan Jabodetabek. Total sebaran tailing bahkan lebih luas dari pada luas area Blok A (Grasberg) yang saat ini sedang berproduksi. Peningkatan produksi selama 5 tahun hingga 250,000 ton bijih perhari dapat diduga memperluas sebaran tailing, baik di sungai maupun muara sungai. (www.walhi.or.id, 2008).
STRATEGI OPERATIONAL COMPANY
1. Operasional Tambang
PT. Freeport Indonesia (PTFI) menerapkan dua teknik penambangan, yaitu :
a.Operasional Tambang Terbuka Gresberg
Tubuh bijih Grasberg ditambang dengan menggunakan cara penambangan terbuka (dekat dengan permukaan). Dengan penambangan terbuka, maka dimungkinkan pengerahan peralatan berat untuk pekerjaan tanah yang sangat besar, yang mampu mencapai tingkat penambangan yang tinggi pada biaya satuan yang paling rendah.
Tambang terbuka Grasberg menggunakan peralatanshove l, truk pengangkut dan sekop listrik besar untuk menambang bahan (bijih atau batuan limbah). Bijih yang didapatkan selanjutnya diangkut dan diproses di pabrik pengolahan (mill). Sedangkan batuan limbah (overburden) akan dibuang ke tempat yang telah ditentukan atau dihancurkan dengan menggunakan sistem OHS (Overburden Handling System / Sistem Penanggulangan Overburden). OHS terdiri dari alat penghancur,conveyor, dan alat penimbun (stacker) untuk menempatkan overburden dari tambang terbuka Grasberg ke daerah-daerah penempatan di Wanagon Bawah.
b.Operasional Tambang Bawah Tanah
Teknik ambrukan (Block caving) merupakan cara dengan biaya rendah untuk melakukan penambangan bawah tanah, di mana blok-blok besar bijih bawah tanah dipotong dari bawah sehingga bijih runtuh akibat gaya beratnya sendiri. Setelah runtuh, bijih yang dihasilkan "ditarik" daridrawpoint (titik tarik) dan diangkut menuju alat penghancur.
Pada block cave DOZ (Deep Ore Zone), alat LHD (loader) meletakkan lumpur ke dalam ore pass yang menuju saluran pelongsor. Selanjutnya saluran tersebut memuat truk-truk angkut AD-55 pada tingkat angkutan untuk mengangkut bijih ke alat penghancur. Dari sana, bijih yang telah dihancurkan dikirim ke pabrik pemroses (mill).
2.Pabrik Pengolahan Bijih
Pabrik Pengolahan Bijih (Mill) menghasilkan konsentrat tembaga dan emas dari bijih yang ditambang dengan memisahkan mineral berharga dari pengotor yang menutupinya. Langkah-langkah utamanya adalah penghancuran, penggilingan, pengapungan, dan pengeringan. Penghancuran dan penggilingan mengubah besaran bijih menjadi ukuran pasir halus guna membebaskan butiran yang mengandung tembaga dan emas untuk proses pemisahan dan untuk menyiapkan ukuran yang sesuai ke proses selanjutnya. Pengapungan (Flotasi) adalah proses pemisahan yang digunakan untuk menghasilkan konsentrat tembaga-emas. Bubur konsentrat (slurry) yang terdiri dari bijih yang sudah halus (hasil gilingan) dan air dicampur dengan reagen dimasukkan ke dalam serangkaian tangki pengaduk yang disebut dengan selflo tasi, di mana penambahan udara dipompa ke dalamslurry tersebut.
3. Operasional Pengeringan dan Pengapalan
Tempat pelabuhan (Portsite) merupakan bagian yang sangat penting dari kegiatan PTFI, untuk menerima bahan-bahan dan perlengkapan yang diperlukan serta mengirimkan konsentrat PTFI dengan kapal. Kegiatab yang terdapat dalam operasional ini:
a.Pengeringan dan Penyimpanan Konsentrat
Bubur (Slurry) konsentrat dikeringkan melalui 3 unit pengeringan. Konsentrat kering dengan kandungan air sekitar 9% disimpan di dalam gudang konsentrat yang berkapasitas total sekitar 135.000 ton metrik. Ruang penyimpanan tambahan tersedia padapads di samping pabrik pengering.
b. Pengapalan Konsentrat
Konsentrat dari gudang dimuat ke kapal dengan menggunakan ban berjalan (conveyor). Kapal konsentrat dimuat sebagian pada dermaga 'concentrate jetty' dan selanjutnya kapal berlabuh di lepas pantai A (Sea Buoy) untuk menyelesaikan sisa pemuatan dengan menggunakanbarge konsentrat PTFI. Setiap tahun PTFI mengapalkan konsentrat lebih dari 100 kapal.
Langganan:
Postingan (Atom)