HP SINGAPORE HI-TECH ( HEWLETT-PACKARD PRINTERS )
Hp adalah produsen komputer profesional yang dikenal untuk kualitas yang tinggi dan layanan besar menyediakan produk inovatif untuk konsumen sehingga lebih mudah untuk digunakan membangun komputer di seluruh dunia dan perbaikan mereka untuk Anda bisnis populer di mana orang cenderung untuk membeli komputer mereka dan aksesoris lainnya dari yang terletak di Amerika Serikat Hewlett - Packard.
Produk/teknologi HP
Printer inkjet dan printer LaserJet, barang habis-pakai dan produk terkait lainnya.
Sistem operasi HP-UX dan Tru64 (dua implementasi UNIX, yang kedua dari DEC)
Sistem operasi server skala-besar dan kesediaan-tinggi OpenVMS (dari DEC)
Sistem operasi dan arsitektur tepercaya NonStop (dari Tandem Computers)
arsitektur prosesor PA-RISC
arsitektur prosesor IA64 (dengan Intel)
arsitektur prosesor Alpha (dari DEC)
garis server dan workstation HP 9000
garis ProLiant x86 based servers (dari Compaq)
UDC (Utility Data Center)
OpenView family of management software
Storage product line, which includes business class and enterprise class data storage and protection products.
ProCurve family of network switches, wireless access points, and routers.
Indigo Digital Press
Hp memproduksi komputer berkualitas tinggi, printer dan perangkat nirkabel lainnya dengan kecepatan sangat cepat. HP memperluas lini produk komputer mereka sebagai bisnis yang berkembang sangat cepat distribusi teknologi inovatif untuk berbagai negara yang handal secara online di seluruh dunia dan dukungan telepon dan layanan untuk bantuan produk tertentu dari perusahaan perusahaan yang diperoleh menghormati global untuk berbagai produk yang dikembangkan.
Sejarah Hewlett-Packard
Salah seorang pendiri perusahaan Hewlett Packard adalah William R. Hewlett. Hewlett lahir pada tanggal 20 Mei 1913 di Ann Arbor, Mich. Pada tahun 1939, Hewlett mendirikan perusahaan Hewlett-Packard (HP) bersama dengan David Packard yang meninggal pada tahun 1996. Perusahaan ini didirikan hanya dengan modal awal $ 538. Nama Hewlett-Packard tentu saja diambil dari nama mereka masing-masing. Di Hewlett-Packard Company, Hewlett pernah memegang berbagai jabatan penting. Namun sejak tahun 1978, Hewlett berhenti dari jabatannya sebagai Chief Executive Officer.
KEUNGGULAN HP
1. HP memiliki dampak besar pada perkembangan teknologi
2. Meningkatkan pekerja mereka 200-500 orang di lokasi kota besar
3. Mempromosikan bisnis mereka kepada konsumen dan organisasi lain yang menyediakan keamanan dunia dan keselamatan dalam komputer dan perangkat lain
4. Memberikan harga yang terjangkau mereka meningkatkan efisiensi layanan.
Making the Most of Foreign Factories
Kebanyakan Pabrik Asing oleh Ferdows Kasra Superior produsen mendapatkan keuntungan kompetitif dengan metodik meningkatkan peran strategis tanaman mereka di luar negeri. Pusahaan yang tidak memanfaatkan potensi penuh dari pabrik asing mereka. Mereka mendirikan dan mengelola tanaman asing mereka untuk memperoleh manfaat hanya dari konsesi tarif dan perdagangan, tenaga kerja murah, subsidi modal, dan mengurangi biaya logistik. Oleh karena itu, mereka menetapkan rentang yang terbatas pekerjaan, tanggung jawab, dan sumber daya untuk pabrik-pabrik. Tetapi ... ada perusahaan yang berharap banyak lagi dari pabrik asing mereka dan, sebagai hasilnya, mendapatkan lebih dari mereka. Mereka menggunakan mereka bukan hanya untuk mendapatkan akses ke insentif yang biasa, tetapi juga untuk mendapatkan lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok, untuk menarik karyawan yang terampil dan berbakat, dan untuk menciptakan pusat-pusat keahlian untuk seluruh perusahaan. Pabrik-pabrik ini melakukan fungsi di luar fungsi produksi semata-seperti layanan purna jual dan rekayasa produk.
Misalnya... pabrik Hewlett-Packard Perusahaan di Guadalajara, Meksiko, tidak hanya merakit komputer tetapi juga desain papan memori komputer. 3M operasi di Bangalore, India, pembuatan perangkat lunak dan menulis perangkat lunak tersebut, juga.
Selasa, 31 Mei 2011
PT. FREEPORT INDONESIA
I. SEJARAH FREEPORT INDONESIA
PT. Freeport Indonesia adalah sebuah perusahaan pertambangan yang mayoritas sahamnya dimiliki Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc.. Perusahaan ini adalah pembayar pajak terbesar kepada Indonesia dan merupakan perusahaan penghasil emas terbesar di dunia melalui tambang Grasberg. Freeport Indonesia telah melakukan eksplorasi di dua tempat di Papua, masing-masing tambang Erstberg (dari 1967) dan tambang Grasberg (sejak 1988), di kawasan Tembaga Pura, Kabupaten Mimika, Provinsi Papua.
Freeport berkembang menjadi perusahaan dengan penghasilan 2,3 miliar dolar AS. Menurut Freeport, keberadaannya memberikan manfaat langsung dan tidak langsung kepada Indonesia sebesar 33 miliar dolar dari tahun 1992–2004. Angka ini hampir sama dengan 2 persen PDB Indonesia. Dengan harga emas mencapai nilai tertinggi dalam 25 tahun terakhir, yaitu 540 dolar per ons, Freeport diperkirakan akan mengisi kas pemerintah sebesar 1 miliar dolar.
Mining In¬terna¬tio¬nal, sebuah majalah per¬da¬¬ga¬ngan, menyebut tambang emas Free¬¬port sebagai yang ter¬be¬¬sar di du¬¬¬nia.
Freeport Indonesia sering dikabarkan telah melakukan penganiayaan terhadap para penduduk setempat. Selain itu, pada tahun 2003 Freeport Indonesia mengaku bahwa mereka telah membayar TNI untuk mengusir para penduduk setempat dari wilayah mereka. Menurut laporan New York Times pada Desember 2005, jumlah yang telah dibayarkan antara tahun 1998 dan 2004 mencapai hampir 20 juta dolar AS.
PT Freeport Indonesia (PT FI) – afiliasi dari Freeport-McMoran Copper & Gold Company (FCX) – adalah perusahaan penambangan dan eksplorasi yang menyadari tugas dan tanggung-jawabnya dalam pelestarian sumber daya alam dan pembangunan yang berkelanjutan, khususnya di Provinsi Papua. PT FI memulai kegiatan eksplorasi di Ertsberg pada Desember 1967.
Dahulu di tengah masyarakat ada mitologi menyangkut manusia sejati, yang berasal dari sebuah Ibu, yang menjadi setelah kematiannya berubah menjadi tanah yang membentang sepanjang daerah Amungsal (Tanah Amugme), daerah ini dianggap keramat oleh masyarakat setempat, sehingga secara adat tidak diizinkan untuk dimasuki.
Sejak tahun 1971, Freeport Indonesia, masuk ke daerah keramat ini, dan membuka tambang Erstberg. Sejak tahun 1971 itulah warga suku Amugme dipindahkan ke luar dari wilayah mereka ke wilayah kaki pegunungan.
Tambang Erstberg ini habis open-pit-nya pada 1989, dilanjutkan dengan penambangan pada wilayah Grasberg dengan izin produksi yang dikeluarkan Mentamben Ginandjar Kartasasmita pada 1996. Dalam izin ini, tercantum pada AMDAL produksi yang diizinkan adalah 300 ribu /ton/hari.
Konstruksi skala besar dimulai bulan Mei 1970, dilanjutkan dengan ekspor perdana konsentrat tembaga pada bulan Desember 1972. Dalam tahun 2005, PTFI telah menghasilkan dan menjual konsentrat yang mengandung 1,7 miliar pon tembaga dan 3,4 juta ons emas.
PT FI pun bekerjasama dengan instansi pemerintah, masyarakat setempat, maupun lbaga swadaya masyarakat yang bertanggung jawab, untuk meningkatkan kinerja lingkungannya.
PT FI juga telah menganut prinsip-prinsip Kerangka Kerja Pembangunan Berkelanjutan dari Dewan Internasional tentang Pertambangan dan Logam Sustainable Development Framework of the International Council in Mining and Metals (ICMM). Untuk mencapai komitmen ini, PT Freeport Indonesia akan:
•Mematuhi semua hal yang terkait dengan peraturan dan perundang-undangan lingkungan yang berlaku, komitmen-komitmen lingkungan yang secara sukarela diikuti, dan ketentuan Kebijakan Lingkungan FCX.
•Mengupayakan pencegahan pencemaran lingkungan.
•Mengupayakan perbaikan yang berkesinambungan dengan mengimplementasikan system manajemen yang menetapkan tujuan dan sasaran berdasarkan data yang absah dan berlandaskan ilmu pengetahuan yang tepatm dengan mengkaji ulang sasaran yang ditetapkan dalam Rencana Pengelolaan Lingkungan (RKL) dan Rencana Pemantauan Lingkungan (RPL) serta melalui audit internal maupun audit eksternal berkala.
•Memastikan bahwa pertimbangan lingkungan menjadi bagian integral pada setiap tahap perencanaan, perekayasaan, dan pengoperasian.
•Bekerja sama dengan masyarakat di sekitar wilayah kerja dengan prinsip saling menghormati dan mengembangkan kemitraan aktif.
•Memfasilitasi dan mendukung penggunaan kembali daur ulang dan pembuangan yang bertanggung jawab dari produk yang digunakan dalam operasional.
•Berkontribusi dalam konservasi keanekaragaman hayati dan pendekatan terintegrasi dalam rencana penggunaan lahan.
A. Program Pengelolaan Tailing
Tailing adalah sisa batu alam yang digiling halus hasil pengolahan bijih mineral. PT Freeport Indonesia menggunakan proses pengapungan (flotasi), yang merupakan pemisahan secara fisik mineral yang mengandung tembaga dan emas dari batuan bijih. Dalam proses tersebut tidak digunakan merkuri maupun sianida. Sebuah daerah aliran sungai mengangkut sedimen tersebut menuju sebuah areal pengendapan yang telah ditentukan di kawasan dataran rendah dan pantai, yang dinamakan Modified Deposition Area (Daerah Pengendapan Dimodifikasi), yaitu sebuah sistem yang direkayasa dan dikelola bagi pengendapan dan pengendalian tailing.
Sistem pengendapan tailing tersebut dilakukan sesuai rencana pengelolaan tailing yang komprehensif dari PT Freeport Indonesia, sebagaimana telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia.
Sebagai bagian dari AMDAL yang selesai pada tahun 1997 dan telah disetujui pemerintah, disepakati bahwa tiga dari 12 opsi pengelolaan tailing, akan dikaji lebih lanjut. Sebuah Komite Pengkajian Tailing terdiri dari anggota Tim Dewan Peninjauan Penilaian Risiko Lingkungan, Dewan Penasihat Lingkungan PT Freeport Indonesia dan pimpinan PT Freeport Indonesia, dibentuk untuk mengkaji seluruh opsi tersebut. Setelah menyelesaikan 11 kajian rinci, termasuk analisis data penginderaan jarak jauh, evaluasi terhadap berbagai opsi pemipaan, kajian berbagai pertimbangan geoteknis, dampak banjir dan hidrologi, serta serangkaian analisis risiko, maka Komite Pengkajian Tailing menyimpulkan bahwa sistem pengelolaan yang diterapkan saat ini, yaitu mengalirkan tailing menuju daerah pengendapan, merupakan yang terbaik dari semua opsi yang ada. Audit-audit independen terhadap sistem pengelolaan lingkungan PT Freeport Indonesia menghasilkan kesimpulan yang sama.
PT Freeport Indonesia tetap melanjutkan kerjasama dengan berbagai pakar dari dalam dan luar negeri guna memastikan bahwa praktik pengelolaan tailing yang dilakukannya merupakan alternatif terbaik, dengan mempertimbangkan kondisi geoteknis, topografi, iklim, seismik dan curah hujan yang berlaku. Sistem pengendapan tailing tersebut melibatkan pembangunan struktur penahan beban lateral, atau tanggul, untuk membentuk areal bagi pengendapan tailing yang terkendali. Sistem tersebut senantiasa menjalani berbagai peningkatan, termasuk inspeksi, pemantauan dan proyek penahan tailing.
PT Freeport Indonesia telah melakukan penyelidikan dan mengimplementasikan berbagai teknik penahan khusus yang dirancang untuk menghalau aliran dan mendorong pengendapan dalam batas-batas daerah pengendapan tersebut. Rencana penahan tailing tersebut memecah daerah pengendapan menjadi tiga bagian berdasarkan elevasi, besaran butir sedimen, dan jenis aliran, serta merinci teknik-teknik tertentu yang akan diterapkan pada setiap bagian. Teknik-teknik penahan tailing antara lain termasuk: penggunaan penyaring hayati (bio-filter) (dengan penanaman rumput phragmites dan bakau), permeable groin, struktur pengalih aliran, dan berbagai aplikasi rekayasa lainnya. Sebuah kelompok teknik – terdiri dari pakar internasional maupun wakil dari Institut Teknologi Bandung dan PT Freeport Indonesia – telah dibentuk untuk mengembangkan dan menerapkan teknik-teknik penahan tailing yang paling efektif.
PT Freeport Indonesia juga telah menyerahkan sebuah Kajian Risiko Lingkungan rinci terhadap sistem pengelolaan tailing kepada Pemerintah Indonesia. Dalam kajian tersebut ditemukan bahwa dampak lingkungan yang ditimbulkan oleh perluasan kegiatan PT FI konsisten dengan yang telah diantisipasi dalam dokumen AMDAL perusahaan yang selesai disusun tahun 1997 dan telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia.
Berbagai kajian terhadap reklamasi tailing dan pembangunan lahan percontohan di atas kawasan tailing menunjukkan bahwa penghijauan/penanaman kembali lahan tailing dapat dengan mudah dilakukan dengan menggunakan tanaman asli maupun tanaman pertanian. Bahkan, kolonisasi alami terjadi dengan pesat. Apabila kegiatan pertambangan telah selesai, daerah pengendapan tersebut dapat direklamasikan dengan tanaman alami ataupun digunakan untuk tujuan pertanian, kehutanan atau budi daya air.
Pengambilan sampel secara luas terhadap mutu air dalam sistem pengelolaan tailing menunjukkan bahwa air pada sungai yang mengangkut tailing dari pabrik pengolahan PT FI di daerah dataran tinggi menuju daerah pengendapan di dataran rendah telah memenuhi baku mutu air bersih untuk logam terlarut sesuai peraturan Pemerintah Indonesia maupun USEPA (Lembaga Perlindungan Lingkungan AS). Data dari pengambilan sampel hayati tetap menunjukkan bahwa muara estuaria pada bagian hilir daerah pengendapan tailing adalah ekosistem yang masih berfungsi, berdasarkan jumlah spesies maupun jumlah spesimen organisme nektonik yang terkumpul, seperti ikan dan udang.
Kanal Alur Sungai Ajkwa
Mulai tahun 1998 dibangun sebuah tanggul baru di bagian timur tanggul barat yang sudah ada, yang menjadi perbatasan barat dari daerah pengendapan tailing di dataran rendah. Pembangunan tanggul baru tersebut membentuk sebuah saluran baru yang terletak di antara tanggul baru dan tanggul lama. Untuk memenuhi komitmen kepada Pemerintah Indonesia sesuai AMDAL tahun 1997, pada tahun 2005 PT FI menyelesaikan pekerjaan pengalihan Sungai Ajkwa ke saluran baru tersebut, yang lebih menyerupai aliran asli Sungai Ajkwa. Pengalihan aliran Ajkwa tersebut berjalan sesuai harapan dengan stabilisasi saluran yang cepat dan perkembangan pola berliku.
Ada beberapa keuntungan bagi lingkungan dengan mengalihkan sungai Ajkwa agar lebih mendekati aliran aslinya. Sungai Otomona membawa endapan tailing menuju daerah pengendapan. Di daerah aliran Sungai Ajkwa, yang bertemu dengan aliran Otomona di sisi utara daerah pengendapan, tidak terdapat kegiatan tambang. Sebelumnya aliran sungai ikut mengalirkan tailing melalui bagian daratan dari daerah pengendapan. Pengalihan Sungai Ajkwa menuju saluran di antara kedua tanggul tersebut mencegah terjadinya kontak dengan daerah pengendapan tailing sehingga dapat menambah aliran air tawar sepanjang perbatasan timur Timika yang sangat padat dengan penduduk. Hal tersebut juga mengurangi jumlah tailing yang mengalir keluar melalui daerah pengendapan menuju muara estuaria dan Laut Arafura, hingga 25%.
Pengalihan aliran Sungai Ajkwa ke saluran baru memungkinkan diselenggarakannya proyek-proyek percontohan reklamasi di daerah di antara kedua tanggul barat tersebut. Daerah tersebut pun sudah menjadi lokasi proyek penghijauan dan pertanian yang cukup berhasil, yang dimulai ketika tanggul sedang dalam tahap pembangunan.
B. Pengelolaan Overburden dan Air Asam Tambang
Overburden adalah batuan yang harus dikupas agar bijih yang ditambang dapat dijangkau dan diolah untuk diambil logamnya untuk keperluan komersial. PT FI menangani overburden melalui sebuah Rencana Pengelolaan Overburden komprehensif yang telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia. Banyak logam terdapat di alam dalam bentuk mineral sulfida. Pada saat bijih ditambang dan overburden yang mengandung sulfida terpapar, maka reaksi air, oksigen dan bakteri alami berpotensi membentuk asam belerang. Air bersifat asam tersebut dapat melarutkan logam yang terkandung di dalam batuan overburden dan terbawa dalam sistem pembuangan air, dan apabila tidak dikelola dengan baik dapat menimbulkan dampak negatif terhadap lingkungan. Proses tersebut dikenal dengan nama air asam tambang.
PT FI melakukan pengelolaan dan pemantauan terhadap air asam tambang yang dihasilkan oleh kegiatannya. Berbagai audit independen yang dilakukan terhadap sistem pengelolaan lingkungan hidup PT FI mencapai kesimpulan bahwa program pengelolaan overburden PT FI “terpadu dengan baik” dan “konsisten dengan praktik-praktik internasional”. Sesuai rencana pengelolaan overburden yang telah disetujui oleh pemerintah, PT FI menempatkan overburden pada daerah-daerah terkelola di sekitar tambang terbuka Grasberg. Rencana PT FI untuk mengurangi dampak air asam tambang dilakukan dengan menampung dan mengolah air asam tambang yang ada, bersamaan upaya proses pencampuran dengan batu gamping dan penutupan daerah penempatan overburden dengan batu gamping guna mengelola pembentukan air asam tambang di masa datang.
C. Pengelolaan dan Daur Ulang Limbah
Program-program pengelolaan lingkungan PT FI mencakup seluruh aspek kegiatannya, bukan saja yang berhubungan dengan pertambangan. PT FI memiliki sistem pengelolaan limbah yang komprehensif yang menerapkan prinsip-prinsip pemanfaatan ulang, pendauran ulang, dan pengurangan. Program-program minimalisasi limbah yang dilaksanakan mencakup pengurangan dan penukaran dengan produk-produk yang ramah lingkungan. Wadah bekas, minyak bekas, kertas bekas, dan ban bekas semuanya dipakai ulang secara lokal dengan cara yang ramah lingkungan. Bahan lain yang dapat didaur ulang seperti aluminium, besi tua, dan baterai bekas dikumpulkan dan disimpan di tempat penyimpanan sementara untuk selanjutnya didaur ulang atau dibuang sesuai ketentuan Pemerintah Indonesia.
Limbah padat lainnya yang dihasilkan PT FI ditempatkan pada tiga lokasi yang diperuntukkan secara khusus, termasuk TPA untuk limbah tak bergerak, dan TPA untuk limbah biodegradable, yang diberi lapisan dalam dan dilengkapi sistem pengumpulan dan pengolahan lindi. PT FI telah mengimplementasikan ketentuan pemerintah yang terbaru tentang limbah cair domestik yang berdampak pada ke sepuluh instalasi pengolahan limbah milik PT FI. Mutu limbah cair dari seluruh instalasi pengolahan limbah cair dipantau secara berkala untuk parameter pH (kadar alkali), BOD (biological oxygen demand), TSS (total suspended solids/total padatan tersuspensi) serta minyak dan lemak sesuai baku mutu.
Limbah, termasuk limbah berbahaya (B3) dalam jumlah kecil, dipilah-pilah pada titik pengumpulan asal. Pengumpulan, pengemasan, dan penyimpanan limbah B3 yang dihasilkan dari pekerjaan uji coba terhadap sampel bijih, laboratorium analitis, dan proses-proses lainnya dikelola dengan menaati ketentuan Pemerintah Indonesia. Limbah B3 dipilah dan disimpan di gudang-gudang khusus hingga pada saatnya dikirim ke instalasi pembuangan limbah berbahaya lainnya di Indonesia yang telah disetujui. Limbah medis dipilah dari limbah lainnya dan ditempatkan di dalam wadah khusus untuk pemusnahan akhir pada instalasi insinerator limbah medis bersuhu tinggi yang sudah ada izinnya dan berada di lokasi.
D. Resiko yang ada di PT.Freeport Indonesia
Menurut karyawan dan bekas karyawan Freeport, selama bertahun-tahun James R Moffett, seorang ahli geologi kelahiran Louisiana, yang juga adalah pimpinan perusahaan ini, dengan tekun membina persahabatan dengan Presiden Soeharto, dan kroni-kroninya.
Ini dilakukannya untuk mengamankan usaha Freeport. Freeport membayar ongkos-ongkos mereka berlibur, bahkan biaya kuliah anak-anak mereka, termasuk membuat kesepakatan-kesepakatan yang memberikan manfaat bagi kedua belah pihak.
Surat-surat dan dokumen-dokumen lain yang diberikan kepada New York Times oleh para pejabat pemerintah menunjukkan, Kementerian Lingkungan Hidup telah berkali-kali memperingatkan perusahaan ini sejak tahun 1997, Freeport melanggar peraturan perundang-undangan tentang lingkungan hidup. Menurut perhitungan Freeport sendiri, penambangan mereka dapat menghasilkan limbah/bahan buangan sebesar kira-kira miliar ton (lebih dari dua kali bahan-bahan bumi yang digali untuk membuat Terusan Panama). Kebanyakan dari limbah itu dibuang di pegunungan di sekitar lokasi pertambangan, atau ke system sungai-sungai yang mengalir turun ke dataran rendah basah, yang dekat dengan Taman Nasional Lorentz, sebuah hutan hujan tropis yang telah diberikan status khusus oleh PBB.
Sebuah studi bernilai jutaan dolar tahun 2002 yang dilakukan Parametrix, perusahaan konsultan Amerika, dibayar oleh Freeport dan Rio Tinto, mitra bisnisnya, yang hasilnya tidak pernah diumumkan mencatat, bagian hulu sungai dan daerah dataran rendah basah yang dibanjiri dengan limbah tambang itu sekarang tidak cocok untuk kehidupan makhluk hidup akuatik. Laporan itu diserahkan ke New York Times oleh Kementerian Lingkungan Hidup Republik Indonesia. New York Times berkali-kali meminta izin kepada Freeport dan pemerintah Indonesia untuk mengunjungi tambang dan daerah di sekitarnya karena untuk itu diperlukan izin khusus bagi wartawan. Semua permintaan itu ditolak. Freeport hanya memberikan respon secara tertulis. Sebuah surat yang ditandatangani oleh Stanley S Arkin, penasihat hokum perusahaan ini menyatakan, Grasberg adalah tambang tembaga, dengan emas sebagai produk sampingan, dan bahwa banyak wartawan telah mengunjungi pertambangan itu sebelum pemerintah Indonesia memperketat aturan pada tahun 1990-an.
Menyadap email
Menurut seorang pejabat dan dua bekas pejabat perusahaan yang terlibat dalam mengembangkan suatu program rahasia, Freeport selama ini menyadap e-mail para aktivis lingkungan yang melawan perusahaan ini untuk memata-matai apa yang mereka lakukan. Freeport menolak mengomentari hal ini. Freeport bergandengan tangan dengan perwira-perwira intelijen TNI, mulai menyadap korespondensi e-mail dan percakapan telepon lawan-lawan aktivis lingkungannya. Hal ini dikatakan oleh seorang karyawan Freeport yang terlibat dalam kegiatan ini dan bertugas membaca e-mail-e-mail tersebut. Menurut bekas karyawan dan karyawan Freeport, perusahaan ini juga membuat sistemnya sendiri untuk mencuri berita-berita melalui e-mail. Caranya adalah dengan membentuk sebuah kelompok pecinta lingkungan gadungan, yang meminta mereka yang berminat untuk mendaftar secara online dengan menggunakan kode rahasia (password) tertentu.
Hubungan Freeport dan TNI
Selama bertahun-tahun, Free¬port memiliki unit pengaman¬an¬nya sendiri, sementara militer In¬donesia meme¬rangi perlawanan se¬paratis yang lemah dan rendah ge¬rakannya. Ke¬mudian kebutuhan keamanan ini mulai saling terkait. Tidak ada investigasi yang me¬nemukan keterkaitan Freeport se¬ca¬ra langsung dengan pe¬lang¬ga¬ran HAM, tetapi semakin banyak orang-orang. Papua yang meng¬hu¬¬bungkan Freeport dengan tin¬dak kekerasan yang dila¬kukan oleh TNI, dan pada sejumlah kasus keke¬ra¬san itu dilakukan dengan meng¬gu¬¬na¬kan fa¬si¬litas Freeport.
Uang Keamanan
Dokumen-dokumen Freeport menunjukkan, dari tahun 1998 sampai 2004 Freeport memberikan hampir 20 juta dolar kepada para jenderal, kolonel, mayor dan kapten militer dan polisi, dan unit-unit militer. Komandankomandan secara perorangan menerima puluhan ribu dolar, bahkan dalam satu kasus sampai mencapai 150.000 dolar, sebagaimana tertera dalam dokumen itu. Dokumen-dokumen itu diberikan kepada New York Times oleh seseorang yang dekat dengan Freeport, dan menurut bekas karyawan maupun karyawan Freeport sendiri, dokumen-dokumen itu asli alias otentik. Dalam respon tertulisnya kepada New York Times, Freeport menyatakan bahwa perusahaan itu telah mengambil langkah-langkah yang perlu sesuai dengan undang-undang Amerika Serikat dan Indonesia untuk memberikan lingkungan kerja yang aman bagi lebih dari 18.000 karyawannya maupun karyawan perusahaan-perusahaan kontraktornya. Freeport juga mengatakan tidak punya alternatif lain kecuali tergantung sepenuhnya kepada militer dan polisi Indonesia dan keputusan-keputusan yang diambil dalam kaitannya dengan hubungan dengan pemerintah Indonesia dan lembaga-lembaga keamanannya, adalah kegiatan bisnis biasa.
Menurut bekas karyawan dan karyawan Freeport, ketika itu perusahaan ini sudah merekrut seorang bekas agen lapangan CIA, dan atas rekomendasinya, perusahaan kemudian mendekati seorang atase militer di Kedubes Amerika Serikat di Jakarta dan memintanya untuk bergabung. Menurut dokumen perusahaan, Freeport membayar paling sedikit 20 juta dolar (sekitar Rp 184 miliar) kepada militer dan polisi di Papua dari tahun 1998 sampai bulan Mei 2004. Kemudian ada juga tambahan 10 juta dolar (sekitar Rp 92 miliar) yang juga dibayarkan kepada militer dan polisi pada jangka waktu itu sehingga totalnya sekitar Rp 276 miliar.
Menurut perusahaan, semua pengeluaran yang dilakukannya itu harus melalui proses pemeriksaan anggaran. Catatan yang diterima New York Times menunjukkan adanya pembayaran kepada perwira-perwira militer secara perseorangan yang didaftarkan di bawah topik-topik seperti biaya makanan, jasa administrasi dan tambahan bulanan. Para komandan yang menerima dana tersebut tidak diharuskan menandatangani tanda terima.
Pendeta Lowry, yang pensiun dari Freeport pada bulan Maret 2004 tetapi tetap menjadi konsultan sampai bulan Juni, mengatakan, sebetulnya tidak ada alasan yang cukup bagi Freeport untuk memberikan dana secara langsung kepada para perwira militer itu. Catatan perusahaan menunjukkan, penerima terbesar adalah komandan pasukan di daerah Freeport, Letnan Kolonel Togap F. Gultom. Selama enam bulan tahun 2001, ia diberikan hanya kurang sedikit dari 100.000 dolar untuk biaya makanan, dan lebih dari 150.000 dolar di tahun berikutnya. Di tahun 2002, Freeport juga memberikan uang kepada paling tidak 10 komandan lainnya mencapai lebih dari 350.000 dolar untu biaya makan.
Menurut para bekas karyawan dan karyawan Freeport, pembayaran-pembayaran tersebut dilakukan kepada para perwira itu, kepada istri-istri dan anak-anak mereka, secara perorangan. Pada bulan April 2002, Freeport membayar perwira senior militer di Papua, Mayor Jenderal Mahidin Simbolon, lebih dari 64.000 dolar untuk yang disebut dalam buku keuangan Freeport sebagai "dana untuk rencana proyek militer tahun 2002".
Delapan bulan kemudian, di bulan Desember, Jenderal Simbolon menerima lebih dari 67.000 dolar untuk proyek aksi sipil kemanusiaan. Pembayaran-pembayaran ini pertama kali dilaporkan Global Witness. Jenderal Simbolon, yang kini menjadi Inspektur Jenderal Angkatan Darat Indonesia, menolak permohonan untuk diwawancarai. Demikian menurut catatan yang tersedia dan seperti yang dituturkan oleh bekas karyawan dan karyawan perusahaan ini. Menurut catatan, perusahaan membayar unit-unit polisi di Papua sedikit di bawah angka 1 juta dolar di tahun 2003, didaftarkan di bawah topik-topik seperti "tambahan pembayaran bulanan," "biaya administrasi" dan "dukungan administratif." Freeport menyatakan kepada New York Times, di dalam menentukan jenis dukungan yang dapat diberikan, adalah merupakan kebijakan perusahaan untuk memperhitungkan kemungkinan terjadinya pelanggaran HAM." Menurut catatan yang diterima oleh New York Times, pasukan paramiliter polisi, yaitu Brigade Mobil (Brimob), yang sering dikutip oleh Departemen Luar Negeri Amerika Serikat karena kekejamannya, menerima lebih dari 200.000 dolar di tahun 2003.
Sumber
* Laporan investigatif wartawan New York Times Jane Perlez, Raymond Bonner dan kontributor Evelyn Rusli, Below a Mountain of Wealth, a River of Waste, 27 Desember 2005
Disunting dan beritakan dalam bahasa Indonesia oleh Rakyat Merdeka dengan judul Menyusuri Sungai Limbah Di Kaki Gunung Emas Freeport secara bersambung pada 16-22 Februari 2006 .
E. Peristiwa yang terjadi di PT.Freeport Indonesia
• 21 Februari 2006, terjadi pengusiran terhadap penduduk setempat yang melakukan pendulangan emas dari sisa-sisa limbah produksi Freeport di Kali Kabur Wanamon. Pengusiran dilakukan oleh aparat gabungan kepolisian dan satpam Freeport. Akibat pengusiran ini terjadi bentrokan dan penembakan. Penduduk sekitar yang mengetahui kejadian itu kemudian menduduki dan menutup jalan utama Freeport di Ridge Camp, di Mile 72-74, selama beberapa hari. Jalan itu merupakan satu-satunya akses ke lokasi pengolahan dan penambangan Grasberg. [4] [5]
• 22 Februari 2006, sekelompok mahasiswa asal Papua beraksi terhadap penembakan di Timika sehari sebelumnya dengan merusak gedung Plasa 89 di Jakarta yang merupakan gedung tempat PT Freeport Indonesia berkantor.
• 23 Februari 2006, masyarakat Papua Barat yang tergabung dalam Solidaritas Tragedi Freeport menggelar unjuk rasa di depan Istana, menuntuk presiden untuk menutup Freeport Indonesia. Aksi yang sama juga dilakukan oleh sekitar 50 mahasiswa asal Papua di Manado.
• 25 Februari 2006, karyawan PT Freeport Indonesia kembali bekerja setelah palang di Mile 74 dibuka.
• 27 Februari 2006, Front Persatuan Perjuangan Rakyat Papua Barat menduduki kantor PT Freeport Indonesia di Plasa 89, Jakarta. Aksi menentang Freeport juga terjadi di Jayapura dan Manado.
• 28 Februari 2006, Demonstran di Plasa 89, Jakarta, bentrok dengan polisi. Aksi ini mengakibatkan 8 orang polisi terluka.
• 1 Maret 2006, demonstrasi selama 3 hari di Plasa 89 berakhir. 8 aktivis LSM yang mendampingi mahasiswa Papua ditangkap dengan tuduhan menyusup ke dalam aksi mahasiswa Papua [6] [7]. Puluhan mahasiswa asal Papua di Makassar berdemonstrasi dan merusak Monumen Pembebasan Irian Barat.
• 3 Maret 2006, masyarakat Papua di Solo berdemonstrasi menentang Freeport.
• 7 Maret 2006, demonstrasi di Mile 28, Timika di dekat bandar udara Moses Kilangin mengakibatkan jadwal penerbangan pesawat terganggu.
• 14 Maret 2006, massa yang membawa anak panah dan tombak menutup checkpoint 28 di Timika. Massa juga mengamuk di depan Hotel Sheraton.
• 15 Maret 2006, Polisi membubarkan massa di Mile 28 dan menangkap delapan orang yang dituduh merusak Hotel Sheraton. Dua orang polisi terkena anak panah.
• 16 Maret 2006, aksi pemblokiran jalan di depan Kampus Universitas Cendrawasih, Abepura, Jayapura, oleh masyarakat dan mahasiswa yang tergabung dalam Parlemen Jalanan dan Front Pepera PB Kota Jayapura, berakhir dengan bentrokan berdarah, menyebabkan 3 orang anggota Brimob dan 1 intelijen TNI tewas dan puluhan luka-luka baik dari pihak mahasiswa dan pihak aparat. [8] [9]
• 17 Maret 2006, Tiga warga Abepura, Papua, terluka akibat terkena peluru pantulan setelah beberapa anggota Brimob menembakkan senjatanya ke udara di depan Kodim Abepura [10]. Beberapa wartawan televisi yang meliput dianiaya dan dirusak alat kerjanya oleh Brimob.
• 22 Maret 2006, satu lagi anggota Brimob meninggal dunia setelah berada dalam kondisi kritis selama enam hari
• 23 Maret 2006, lereng gunung di kawasan pertambangan terbuka PT Freeport Indonesia di Grasberg, longsor dan menimbun sejumlah pekerja. 3 orang meninggal dan puluhan lainnya cedera [11].
• 23 Maret 2006, Kementerian Lingkungan Hidup mempublikasi temuan pemantauan dan penataan kualitas lingkungan di wilayah penambangan PT Freeport Indonesia. Hasilnya, Freeport dinilai tak memenuhi batas air limbah dan telah mencemari air laut dan biota laut.[12] [13]
F. Strategi Operasi PT.Freeport Indonesia terhadap Pengelolaan Lingkungan
Dalam strategi operasi PT.Freport Indonesia termasuk dalam kategori strategi Transnational, Karena Pengurangan biaya Pertimbangan yang di lakukan PT.FREEPORT INDONESIA sangat tinggi dan Lokal tanggap pertimbangan yang ada di PT.Freeport Indonesia juga tinggi. PT.Freeport Indonesia juga menggabungkan pendekatan pasar spesifik multidomestic dan metode produksi standar global. Material yang ada di PT.Freeport Indonesia berupa penghasil terbesar konsentrat tembaga dari bijih mineral yang juga mengandung emas dalam jumlah yang berarti. Bijih diambil dari tambang Grasberg dengan teknik “open pit” dan dari tambang bawah tanah DOZ (Deep Ore Zone) yang menggunakan teknik “block caving”, untuk kemudian dikirim ke pabrik penggilingan melalui jaringan terowongan dan ban berjalan. PT.Freeport Indonesia juga penghasil perak dan limbah terbesar yang meresahkan masyarakat.
Pengelolaan Lingkungan atau pengaruh lingkungan yang di sebabkan PT.Freeport Indonesia yaitu Menurut perhitungan WALHI pada tahun 2001, total limbah batuan yang dihasilkan PT. Freeport Indonesia mencapai 1.4 milyar ton. Masih ditambah lagi, buangan limbah tambang (tailing) ke sungai Ajkwa sebesar 536 juta ton. Total limbah batuan dan tailing PT Freeport mencapai hampir 2 milyar ton lebih. Prediksi buangan tailing dan limbah batuan hasil pengerukan cadangan terbukti hingga 10 tahun ke depan adalah 2.7 milyar ton. Sehingga untuk keseluruhan produksi di wilayah cadangan terbukti, PT FI akan membuang lebih dari 5 milyar ton limbah batuan dan tailing. Untuk menghasilkan 1 gram emas di Grasberg, yang merupakan wilayah paling produktif, dihasilkan kurang lebih 1.73 ton limbah batuan dan 650 kg tailing. Bisa dibayangkan, jika Grasberg mampu menghasilkan 234 kg emas setiap hari, maka akan dihasilkan kurang lebih 15 ribu ton tailing per hari. Jika dihitung dalam waktu satu tahun mencapai lebih dari 55 juta ton tailing dari satu lokasi saja. (www.walhi.or.id, 2006).
Limbah batuan akan disimpan pada ketinggian 4200 m di sekitar Grassberg. Total ketinggian limbah batuan akan mencapai lebih dari 200 meter pada tahun 2025. Sementara limbah tambang secara sengaja dan terbuka akan dibuang ke Sungai Ajkwa yang dengan tegas disebutkan sebagai wilayah penempatan tailing sebelum mengalir ke laut Arafura. (www.walhi.or.id, 2008).
Berdasarkan analisis citra LANDSAT TM tahun 2002 yang dilakukan oleh tim WALHI, limbah tambang (tailing) Freeport tersebar seluas 35,000 ha lebih di DAS Ajkwa. Limbah tambang masih menyebar seluas 85,000 hektar di wilayah muara laut, yang jika keduanya dijumlahkan setara dengan Jabodetabek. Total sebaran tailing bahkan lebih luas dari pada luas area Blok A (Grasberg) yang saat ini sedang berproduksi. Peningkatan produksi selama 5 tahun hingga 250,000 ton bijih perhari dapat diduga memperluas sebaran tailing, baik di sungai maupun muara sungai. (www.walhi.or.id, 2008).
STRATEGI OPERATIONAL COMPANY
1. Operasional Tambang
PT. Freeport Indonesia (PTFI) menerapkan dua teknik penambangan, yaitu :
a.Operasional Tambang Terbuka Gresberg
Tubuh bijih Grasberg ditambang dengan menggunakan cara penambangan terbuka (dekat dengan permukaan). Dengan penambangan terbuka, maka dimungkinkan pengerahan peralatan berat untuk pekerjaan tanah yang sangat besar, yang mampu mencapai tingkat penambangan yang tinggi pada biaya satuan yang paling rendah.
Tambang terbuka Grasberg menggunakan peralatanshove l, truk pengangkut dan sekop listrik besar untuk menambang bahan (bijih atau batuan limbah). Bijih yang didapatkan selanjutnya diangkut dan diproses di pabrik pengolahan (mill). Sedangkan batuan limbah (overburden) akan dibuang ke tempat yang telah ditentukan atau dihancurkan dengan menggunakan sistem OHS (Overburden Handling System / Sistem Penanggulangan Overburden). OHS terdiri dari alat penghancur,conveyor, dan alat penimbun (stacker) untuk menempatkan overburden dari tambang terbuka Grasberg ke daerah-daerah penempatan di Wanagon Bawah.
b.Operasional Tambang Bawah Tanah
Teknik ambrukan (Block caving) merupakan cara dengan biaya rendah untuk melakukan penambangan bawah tanah, di mana blok-blok besar bijih bawah tanah dipotong dari bawah sehingga bijih runtuh akibat gaya beratnya sendiri. Setelah runtuh, bijih yang dihasilkan "ditarik" daridrawpoint (titik tarik) dan diangkut menuju alat penghancur.
Pada block cave DOZ (Deep Ore Zone), alat LHD (loader) meletakkan lumpur ke dalam ore pass yang menuju saluran pelongsor. Selanjutnya saluran tersebut memuat truk-truk angkut AD-55 pada tingkat angkutan untuk mengangkut bijih ke alat penghancur. Dari sana, bijih yang telah dihancurkan dikirim ke pabrik pemroses (mill).
2.Pabrik Pengolahan Bijih
Pabrik Pengolahan Bijih (Mill) menghasilkan konsentrat tembaga dan emas dari bijih yang ditambang dengan memisahkan mineral berharga dari pengotor yang menutupinya. Langkah-langkah utamanya adalah penghancuran, penggilingan, pengapungan, dan pengeringan. Penghancuran dan penggilingan mengubah besaran bijih menjadi ukuran pasir halus guna membebaskan butiran yang mengandung tembaga dan emas untuk proses pemisahan dan untuk menyiapkan ukuran yang sesuai ke proses selanjutnya. Pengapungan (Flotasi) adalah proses pemisahan yang digunakan untuk menghasilkan konsentrat tembaga-emas. Bubur konsentrat (slurry) yang terdiri dari bijih yang sudah halus (hasil gilingan) dan air dicampur dengan reagen dimasukkan ke dalam serangkaian tangki pengaduk yang disebut dengan selflo tasi, di mana penambahan udara dipompa ke dalamslurry tersebut.
3. Operasional Pengeringan dan Pengapalan
Tempat pelabuhan (Portsite) merupakan bagian yang sangat penting dari kegiatan PTFI, untuk menerima bahan-bahan dan perlengkapan yang diperlukan serta mengirimkan konsentrat PTFI dengan kapal. Kegiatab yang terdapat dalam operasional ini:
a.Pengeringan dan Penyimpanan Konsentrat
Bubur (Slurry) konsentrat dikeringkan melalui 3 unit pengeringan. Konsentrat kering dengan kandungan air sekitar 9% disimpan di dalam gudang konsentrat yang berkapasitas total sekitar 135.000 ton metrik. Ruang penyimpanan tambahan tersedia padapads di samping pabrik pengering.
b. Pengapalan Konsentrat
Konsentrat dari gudang dimuat ke kapal dengan menggunakan ban berjalan (conveyor). Kapal konsentrat dimuat sebagian pada dermaga 'concentrate jetty' dan selanjutnya kapal berlabuh di lepas pantai A (Sea Buoy) untuk menyelesaikan sisa pemuatan dengan menggunakanbarge konsentrat PTFI. Setiap tahun PTFI mengapalkan konsentrat lebih dari 100 kapal.
PT. Freeport Indonesia adalah sebuah perusahaan pertambangan yang mayoritas sahamnya dimiliki Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc.. Perusahaan ini adalah pembayar pajak terbesar kepada Indonesia dan merupakan perusahaan penghasil emas terbesar di dunia melalui tambang Grasberg. Freeport Indonesia telah melakukan eksplorasi di dua tempat di Papua, masing-masing tambang Erstberg (dari 1967) dan tambang Grasberg (sejak 1988), di kawasan Tembaga Pura, Kabupaten Mimika, Provinsi Papua.
Freeport berkembang menjadi perusahaan dengan penghasilan 2,3 miliar dolar AS. Menurut Freeport, keberadaannya memberikan manfaat langsung dan tidak langsung kepada Indonesia sebesar 33 miliar dolar dari tahun 1992–2004. Angka ini hampir sama dengan 2 persen PDB Indonesia. Dengan harga emas mencapai nilai tertinggi dalam 25 tahun terakhir, yaitu 540 dolar per ons, Freeport diperkirakan akan mengisi kas pemerintah sebesar 1 miliar dolar.
Mining In¬terna¬tio¬nal, sebuah majalah per¬da¬¬ga¬ngan, menyebut tambang emas Free¬¬port sebagai yang ter¬be¬¬sar di du¬¬¬nia.
Freeport Indonesia sering dikabarkan telah melakukan penganiayaan terhadap para penduduk setempat. Selain itu, pada tahun 2003 Freeport Indonesia mengaku bahwa mereka telah membayar TNI untuk mengusir para penduduk setempat dari wilayah mereka. Menurut laporan New York Times pada Desember 2005, jumlah yang telah dibayarkan antara tahun 1998 dan 2004 mencapai hampir 20 juta dolar AS.
PT Freeport Indonesia (PT FI) – afiliasi dari Freeport-McMoran Copper & Gold Company (FCX) – adalah perusahaan penambangan dan eksplorasi yang menyadari tugas dan tanggung-jawabnya dalam pelestarian sumber daya alam dan pembangunan yang berkelanjutan, khususnya di Provinsi Papua. PT FI memulai kegiatan eksplorasi di Ertsberg pada Desember 1967.
Dahulu di tengah masyarakat ada mitologi menyangkut manusia sejati, yang berasal dari sebuah Ibu, yang menjadi setelah kematiannya berubah menjadi tanah yang membentang sepanjang daerah Amungsal (Tanah Amugme), daerah ini dianggap keramat oleh masyarakat setempat, sehingga secara adat tidak diizinkan untuk dimasuki.
Sejak tahun 1971, Freeport Indonesia, masuk ke daerah keramat ini, dan membuka tambang Erstberg. Sejak tahun 1971 itulah warga suku Amugme dipindahkan ke luar dari wilayah mereka ke wilayah kaki pegunungan.
Tambang Erstberg ini habis open-pit-nya pada 1989, dilanjutkan dengan penambangan pada wilayah Grasberg dengan izin produksi yang dikeluarkan Mentamben Ginandjar Kartasasmita pada 1996. Dalam izin ini, tercantum pada AMDAL produksi yang diizinkan adalah 300 ribu /ton/hari.
Konstruksi skala besar dimulai bulan Mei 1970, dilanjutkan dengan ekspor perdana konsentrat tembaga pada bulan Desember 1972. Dalam tahun 2005, PTFI telah menghasilkan dan menjual konsentrat yang mengandung 1,7 miliar pon tembaga dan 3,4 juta ons emas.
PT FI pun bekerjasama dengan instansi pemerintah, masyarakat setempat, maupun lbaga swadaya masyarakat yang bertanggung jawab, untuk meningkatkan kinerja lingkungannya.
PT FI juga telah menganut prinsip-prinsip Kerangka Kerja Pembangunan Berkelanjutan dari Dewan Internasional tentang Pertambangan dan Logam Sustainable Development Framework of the International Council in Mining and Metals (ICMM). Untuk mencapai komitmen ini, PT Freeport Indonesia akan:
•Mematuhi semua hal yang terkait dengan peraturan dan perundang-undangan lingkungan yang berlaku, komitmen-komitmen lingkungan yang secara sukarela diikuti, dan ketentuan Kebijakan Lingkungan FCX.
•Mengupayakan pencegahan pencemaran lingkungan.
•Mengupayakan perbaikan yang berkesinambungan dengan mengimplementasikan system manajemen yang menetapkan tujuan dan sasaran berdasarkan data yang absah dan berlandaskan ilmu pengetahuan yang tepatm dengan mengkaji ulang sasaran yang ditetapkan dalam Rencana Pengelolaan Lingkungan (RKL) dan Rencana Pemantauan Lingkungan (RPL) serta melalui audit internal maupun audit eksternal berkala.
•Memastikan bahwa pertimbangan lingkungan menjadi bagian integral pada setiap tahap perencanaan, perekayasaan, dan pengoperasian.
•Bekerja sama dengan masyarakat di sekitar wilayah kerja dengan prinsip saling menghormati dan mengembangkan kemitraan aktif.
•Memfasilitasi dan mendukung penggunaan kembali daur ulang dan pembuangan yang bertanggung jawab dari produk yang digunakan dalam operasional.
•Berkontribusi dalam konservasi keanekaragaman hayati dan pendekatan terintegrasi dalam rencana penggunaan lahan.
A. Program Pengelolaan Tailing
Tailing adalah sisa batu alam yang digiling halus hasil pengolahan bijih mineral. PT Freeport Indonesia menggunakan proses pengapungan (flotasi), yang merupakan pemisahan secara fisik mineral yang mengandung tembaga dan emas dari batuan bijih. Dalam proses tersebut tidak digunakan merkuri maupun sianida. Sebuah daerah aliran sungai mengangkut sedimen tersebut menuju sebuah areal pengendapan yang telah ditentukan di kawasan dataran rendah dan pantai, yang dinamakan Modified Deposition Area (Daerah Pengendapan Dimodifikasi), yaitu sebuah sistem yang direkayasa dan dikelola bagi pengendapan dan pengendalian tailing.
Sistem pengendapan tailing tersebut dilakukan sesuai rencana pengelolaan tailing yang komprehensif dari PT Freeport Indonesia, sebagaimana telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia.
Sebagai bagian dari AMDAL yang selesai pada tahun 1997 dan telah disetujui pemerintah, disepakati bahwa tiga dari 12 opsi pengelolaan tailing, akan dikaji lebih lanjut. Sebuah Komite Pengkajian Tailing terdiri dari anggota Tim Dewan Peninjauan Penilaian Risiko Lingkungan, Dewan Penasihat Lingkungan PT Freeport Indonesia dan pimpinan PT Freeport Indonesia, dibentuk untuk mengkaji seluruh opsi tersebut. Setelah menyelesaikan 11 kajian rinci, termasuk analisis data penginderaan jarak jauh, evaluasi terhadap berbagai opsi pemipaan, kajian berbagai pertimbangan geoteknis, dampak banjir dan hidrologi, serta serangkaian analisis risiko, maka Komite Pengkajian Tailing menyimpulkan bahwa sistem pengelolaan yang diterapkan saat ini, yaitu mengalirkan tailing menuju daerah pengendapan, merupakan yang terbaik dari semua opsi yang ada. Audit-audit independen terhadap sistem pengelolaan lingkungan PT Freeport Indonesia menghasilkan kesimpulan yang sama.
PT Freeport Indonesia tetap melanjutkan kerjasama dengan berbagai pakar dari dalam dan luar negeri guna memastikan bahwa praktik pengelolaan tailing yang dilakukannya merupakan alternatif terbaik, dengan mempertimbangkan kondisi geoteknis, topografi, iklim, seismik dan curah hujan yang berlaku. Sistem pengendapan tailing tersebut melibatkan pembangunan struktur penahan beban lateral, atau tanggul, untuk membentuk areal bagi pengendapan tailing yang terkendali. Sistem tersebut senantiasa menjalani berbagai peningkatan, termasuk inspeksi, pemantauan dan proyek penahan tailing.
PT Freeport Indonesia telah melakukan penyelidikan dan mengimplementasikan berbagai teknik penahan khusus yang dirancang untuk menghalau aliran dan mendorong pengendapan dalam batas-batas daerah pengendapan tersebut. Rencana penahan tailing tersebut memecah daerah pengendapan menjadi tiga bagian berdasarkan elevasi, besaran butir sedimen, dan jenis aliran, serta merinci teknik-teknik tertentu yang akan diterapkan pada setiap bagian. Teknik-teknik penahan tailing antara lain termasuk: penggunaan penyaring hayati (bio-filter) (dengan penanaman rumput phragmites dan bakau), permeable groin, struktur pengalih aliran, dan berbagai aplikasi rekayasa lainnya. Sebuah kelompok teknik – terdiri dari pakar internasional maupun wakil dari Institut Teknologi Bandung dan PT Freeport Indonesia – telah dibentuk untuk mengembangkan dan menerapkan teknik-teknik penahan tailing yang paling efektif.
PT Freeport Indonesia juga telah menyerahkan sebuah Kajian Risiko Lingkungan rinci terhadap sistem pengelolaan tailing kepada Pemerintah Indonesia. Dalam kajian tersebut ditemukan bahwa dampak lingkungan yang ditimbulkan oleh perluasan kegiatan PT FI konsisten dengan yang telah diantisipasi dalam dokumen AMDAL perusahaan yang selesai disusun tahun 1997 dan telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia.
Berbagai kajian terhadap reklamasi tailing dan pembangunan lahan percontohan di atas kawasan tailing menunjukkan bahwa penghijauan/penanaman kembali lahan tailing dapat dengan mudah dilakukan dengan menggunakan tanaman asli maupun tanaman pertanian. Bahkan, kolonisasi alami terjadi dengan pesat. Apabila kegiatan pertambangan telah selesai, daerah pengendapan tersebut dapat direklamasikan dengan tanaman alami ataupun digunakan untuk tujuan pertanian, kehutanan atau budi daya air.
Pengambilan sampel secara luas terhadap mutu air dalam sistem pengelolaan tailing menunjukkan bahwa air pada sungai yang mengangkut tailing dari pabrik pengolahan PT FI di daerah dataran tinggi menuju daerah pengendapan di dataran rendah telah memenuhi baku mutu air bersih untuk logam terlarut sesuai peraturan Pemerintah Indonesia maupun USEPA (Lembaga Perlindungan Lingkungan AS). Data dari pengambilan sampel hayati tetap menunjukkan bahwa muara estuaria pada bagian hilir daerah pengendapan tailing adalah ekosistem yang masih berfungsi, berdasarkan jumlah spesies maupun jumlah spesimen organisme nektonik yang terkumpul, seperti ikan dan udang.
Kanal Alur Sungai Ajkwa
Mulai tahun 1998 dibangun sebuah tanggul baru di bagian timur tanggul barat yang sudah ada, yang menjadi perbatasan barat dari daerah pengendapan tailing di dataran rendah. Pembangunan tanggul baru tersebut membentuk sebuah saluran baru yang terletak di antara tanggul baru dan tanggul lama. Untuk memenuhi komitmen kepada Pemerintah Indonesia sesuai AMDAL tahun 1997, pada tahun 2005 PT FI menyelesaikan pekerjaan pengalihan Sungai Ajkwa ke saluran baru tersebut, yang lebih menyerupai aliran asli Sungai Ajkwa. Pengalihan aliran Ajkwa tersebut berjalan sesuai harapan dengan stabilisasi saluran yang cepat dan perkembangan pola berliku.
Ada beberapa keuntungan bagi lingkungan dengan mengalihkan sungai Ajkwa agar lebih mendekati aliran aslinya. Sungai Otomona membawa endapan tailing menuju daerah pengendapan. Di daerah aliran Sungai Ajkwa, yang bertemu dengan aliran Otomona di sisi utara daerah pengendapan, tidak terdapat kegiatan tambang. Sebelumnya aliran sungai ikut mengalirkan tailing melalui bagian daratan dari daerah pengendapan. Pengalihan Sungai Ajkwa menuju saluran di antara kedua tanggul tersebut mencegah terjadinya kontak dengan daerah pengendapan tailing sehingga dapat menambah aliran air tawar sepanjang perbatasan timur Timika yang sangat padat dengan penduduk. Hal tersebut juga mengurangi jumlah tailing yang mengalir keluar melalui daerah pengendapan menuju muara estuaria dan Laut Arafura, hingga 25%.
Pengalihan aliran Sungai Ajkwa ke saluran baru memungkinkan diselenggarakannya proyek-proyek percontohan reklamasi di daerah di antara kedua tanggul barat tersebut. Daerah tersebut pun sudah menjadi lokasi proyek penghijauan dan pertanian yang cukup berhasil, yang dimulai ketika tanggul sedang dalam tahap pembangunan.
B. Pengelolaan Overburden dan Air Asam Tambang
Overburden adalah batuan yang harus dikupas agar bijih yang ditambang dapat dijangkau dan diolah untuk diambil logamnya untuk keperluan komersial. PT FI menangani overburden melalui sebuah Rencana Pengelolaan Overburden komprehensif yang telah disetujui oleh Pemerintah Indonesia. Banyak logam terdapat di alam dalam bentuk mineral sulfida. Pada saat bijih ditambang dan overburden yang mengandung sulfida terpapar, maka reaksi air, oksigen dan bakteri alami berpotensi membentuk asam belerang. Air bersifat asam tersebut dapat melarutkan logam yang terkandung di dalam batuan overburden dan terbawa dalam sistem pembuangan air, dan apabila tidak dikelola dengan baik dapat menimbulkan dampak negatif terhadap lingkungan. Proses tersebut dikenal dengan nama air asam tambang.
PT FI melakukan pengelolaan dan pemantauan terhadap air asam tambang yang dihasilkan oleh kegiatannya. Berbagai audit independen yang dilakukan terhadap sistem pengelolaan lingkungan hidup PT FI mencapai kesimpulan bahwa program pengelolaan overburden PT FI “terpadu dengan baik” dan “konsisten dengan praktik-praktik internasional”. Sesuai rencana pengelolaan overburden yang telah disetujui oleh pemerintah, PT FI menempatkan overburden pada daerah-daerah terkelola di sekitar tambang terbuka Grasberg. Rencana PT FI untuk mengurangi dampak air asam tambang dilakukan dengan menampung dan mengolah air asam tambang yang ada, bersamaan upaya proses pencampuran dengan batu gamping dan penutupan daerah penempatan overburden dengan batu gamping guna mengelola pembentukan air asam tambang di masa datang.
C. Pengelolaan dan Daur Ulang Limbah
Program-program pengelolaan lingkungan PT FI mencakup seluruh aspek kegiatannya, bukan saja yang berhubungan dengan pertambangan. PT FI memiliki sistem pengelolaan limbah yang komprehensif yang menerapkan prinsip-prinsip pemanfaatan ulang, pendauran ulang, dan pengurangan. Program-program minimalisasi limbah yang dilaksanakan mencakup pengurangan dan penukaran dengan produk-produk yang ramah lingkungan. Wadah bekas, minyak bekas, kertas bekas, dan ban bekas semuanya dipakai ulang secara lokal dengan cara yang ramah lingkungan. Bahan lain yang dapat didaur ulang seperti aluminium, besi tua, dan baterai bekas dikumpulkan dan disimpan di tempat penyimpanan sementara untuk selanjutnya didaur ulang atau dibuang sesuai ketentuan Pemerintah Indonesia.
Limbah padat lainnya yang dihasilkan PT FI ditempatkan pada tiga lokasi yang diperuntukkan secara khusus, termasuk TPA untuk limbah tak bergerak, dan TPA untuk limbah biodegradable, yang diberi lapisan dalam dan dilengkapi sistem pengumpulan dan pengolahan lindi. PT FI telah mengimplementasikan ketentuan pemerintah yang terbaru tentang limbah cair domestik yang berdampak pada ke sepuluh instalasi pengolahan limbah milik PT FI. Mutu limbah cair dari seluruh instalasi pengolahan limbah cair dipantau secara berkala untuk parameter pH (kadar alkali), BOD (biological oxygen demand), TSS (total suspended solids/total padatan tersuspensi) serta minyak dan lemak sesuai baku mutu.
Limbah, termasuk limbah berbahaya (B3) dalam jumlah kecil, dipilah-pilah pada titik pengumpulan asal. Pengumpulan, pengemasan, dan penyimpanan limbah B3 yang dihasilkan dari pekerjaan uji coba terhadap sampel bijih, laboratorium analitis, dan proses-proses lainnya dikelola dengan menaati ketentuan Pemerintah Indonesia. Limbah B3 dipilah dan disimpan di gudang-gudang khusus hingga pada saatnya dikirim ke instalasi pembuangan limbah berbahaya lainnya di Indonesia yang telah disetujui. Limbah medis dipilah dari limbah lainnya dan ditempatkan di dalam wadah khusus untuk pemusnahan akhir pada instalasi insinerator limbah medis bersuhu tinggi yang sudah ada izinnya dan berada di lokasi.
D. Resiko yang ada di PT.Freeport Indonesia
Menurut karyawan dan bekas karyawan Freeport, selama bertahun-tahun James R Moffett, seorang ahli geologi kelahiran Louisiana, yang juga adalah pimpinan perusahaan ini, dengan tekun membina persahabatan dengan Presiden Soeharto, dan kroni-kroninya.
Ini dilakukannya untuk mengamankan usaha Freeport. Freeport membayar ongkos-ongkos mereka berlibur, bahkan biaya kuliah anak-anak mereka, termasuk membuat kesepakatan-kesepakatan yang memberikan manfaat bagi kedua belah pihak.
Surat-surat dan dokumen-dokumen lain yang diberikan kepada New York Times oleh para pejabat pemerintah menunjukkan, Kementerian Lingkungan Hidup telah berkali-kali memperingatkan perusahaan ini sejak tahun 1997, Freeport melanggar peraturan perundang-undangan tentang lingkungan hidup. Menurut perhitungan Freeport sendiri, penambangan mereka dapat menghasilkan limbah/bahan buangan sebesar kira-kira miliar ton (lebih dari dua kali bahan-bahan bumi yang digali untuk membuat Terusan Panama). Kebanyakan dari limbah itu dibuang di pegunungan di sekitar lokasi pertambangan, atau ke system sungai-sungai yang mengalir turun ke dataran rendah basah, yang dekat dengan Taman Nasional Lorentz, sebuah hutan hujan tropis yang telah diberikan status khusus oleh PBB.
Sebuah studi bernilai jutaan dolar tahun 2002 yang dilakukan Parametrix, perusahaan konsultan Amerika, dibayar oleh Freeport dan Rio Tinto, mitra bisnisnya, yang hasilnya tidak pernah diumumkan mencatat, bagian hulu sungai dan daerah dataran rendah basah yang dibanjiri dengan limbah tambang itu sekarang tidak cocok untuk kehidupan makhluk hidup akuatik. Laporan itu diserahkan ke New York Times oleh Kementerian Lingkungan Hidup Republik Indonesia. New York Times berkali-kali meminta izin kepada Freeport dan pemerintah Indonesia untuk mengunjungi tambang dan daerah di sekitarnya karena untuk itu diperlukan izin khusus bagi wartawan. Semua permintaan itu ditolak. Freeport hanya memberikan respon secara tertulis. Sebuah surat yang ditandatangani oleh Stanley S Arkin, penasihat hokum perusahaan ini menyatakan, Grasberg adalah tambang tembaga, dengan emas sebagai produk sampingan, dan bahwa banyak wartawan telah mengunjungi pertambangan itu sebelum pemerintah Indonesia memperketat aturan pada tahun 1990-an.
Menyadap email
Menurut seorang pejabat dan dua bekas pejabat perusahaan yang terlibat dalam mengembangkan suatu program rahasia, Freeport selama ini menyadap e-mail para aktivis lingkungan yang melawan perusahaan ini untuk memata-matai apa yang mereka lakukan. Freeport menolak mengomentari hal ini. Freeport bergandengan tangan dengan perwira-perwira intelijen TNI, mulai menyadap korespondensi e-mail dan percakapan telepon lawan-lawan aktivis lingkungannya. Hal ini dikatakan oleh seorang karyawan Freeport yang terlibat dalam kegiatan ini dan bertugas membaca e-mail-e-mail tersebut. Menurut bekas karyawan dan karyawan Freeport, perusahaan ini juga membuat sistemnya sendiri untuk mencuri berita-berita melalui e-mail. Caranya adalah dengan membentuk sebuah kelompok pecinta lingkungan gadungan, yang meminta mereka yang berminat untuk mendaftar secara online dengan menggunakan kode rahasia (password) tertentu.
Hubungan Freeport dan TNI
Selama bertahun-tahun, Free¬port memiliki unit pengaman¬an¬nya sendiri, sementara militer In¬donesia meme¬rangi perlawanan se¬paratis yang lemah dan rendah ge¬rakannya. Ke¬mudian kebutuhan keamanan ini mulai saling terkait. Tidak ada investigasi yang me¬nemukan keterkaitan Freeport se¬ca¬ra langsung dengan pe¬lang¬ga¬ran HAM, tetapi semakin banyak orang-orang. Papua yang meng¬hu¬¬bungkan Freeport dengan tin¬dak kekerasan yang dila¬kukan oleh TNI, dan pada sejumlah kasus keke¬ra¬san itu dilakukan dengan meng¬gu¬¬na¬kan fa¬si¬litas Freeport.
Uang Keamanan
Dokumen-dokumen Freeport menunjukkan, dari tahun 1998 sampai 2004 Freeport memberikan hampir 20 juta dolar kepada para jenderal, kolonel, mayor dan kapten militer dan polisi, dan unit-unit militer. Komandankomandan secara perorangan menerima puluhan ribu dolar, bahkan dalam satu kasus sampai mencapai 150.000 dolar, sebagaimana tertera dalam dokumen itu. Dokumen-dokumen itu diberikan kepada New York Times oleh seseorang yang dekat dengan Freeport, dan menurut bekas karyawan maupun karyawan Freeport sendiri, dokumen-dokumen itu asli alias otentik. Dalam respon tertulisnya kepada New York Times, Freeport menyatakan bahwa perusahaan itu telah mengambil langkah-langkah yang perlu sesuai dengan undang-undang Amerika Serikat dan Indonesia untuk memberikan lingkungan kerja yang aman bagi lebih dari 18.000 karyawannya maupun karyawan perusahaan-perusahaan kontraktornya. Freeport juga mengatakan tidak punya alternatif lain kecuali tergantung sepenuhnya kepada militer dan polisi Indonesia dan keputusan-keputusan yang diambil dalam kaitannya dengan hubungan dengan pemerintah Indonesia dan lembaga-lembaga keamanannya, adalah kegiatan bisnis biasa.
Menurut bekas karyawan dan karyawan Freeport, ketika itu perusahaan ini sudah merekrut seorang bekas agen lapangan CIA, dan atas rekomendasinya, perusahaan kemudian mendekati seorang atase militer di Kedubes Amerika Serikat di Jakarta dan memintanya untuk bergabung. Menurut dokumen perusahaan, Freeport membayar paling sedikit 20 juta dolar (sekitar Rp 184 miliar) kepada militer dan polisi di Papua dari tahun 1998 sampai bulan Mei 2004. Kemudian ada juga tambahan 10 juta dolar (sekitar Rp 92 miliar) yang juga dibayarkan kepada militer dan polisi pada jangka waktu itu sehingga totalnya sekitar Rp 276 miliar.
Menurut perusahaan, semua pengeluaran yang dilakukannya itu harus melalui proses pemeriksaan anggaran. Catatan yang diterima New York Times menunjukkan adanya pembayaran kepada perwira-perwira militer secara perseorangan yang didaftarkan di bawah topik-topik seperti biaya makanan, jasa administrasi dan tambahan bulanan. Para komandan yang menerima dana tersebut tidak diharuskan menandatangani tanda terima.
Pendeta Lowry, yang pensiun dari Freeport pada bulan Maret 2004 tetapi tetap menjadi konsultan sampai bulan Juni, mengatakan, sebetulnya tidak ada alasan yang cukup bagi Freeport untuk memberikan dana secara langsung kepada para perwira militer itu. Catatan perusahaan menunjukkan, penerima terbesar adalah komandan pasukan di daerah Freeport, Letnan Kolonel Togap F. Gultom. Selama enam bulan tahun 2001, ia diberikan hanya kurang sedikit dari 100.000 dolar untuk biaya makanan, dan lebih dari 150.000 dolar di tahun berikutnya. Di tahun 2002, Freeport juga memberikan uang kepada paling tidak 10 komandan lainnya mencapai lebih dari 350.000 dolar untu biaya makan.
Menurut para bekas karyawan dan karyawan Freeport, pembayaran-pembayaran tersebut dilakukan kepada para perwira itu, kepada istri-istri dan anak-anak mereka, secara perorangan. Pada bulan April 2002, Freeport membayar perwira senior militer di Papua, Mayor Jenderal Mahidin Simbolon, lebih dari 64.000 dolar untuk yang disebut dalam buku keuangan Freeport sebagai "dana untuk rencana proyek militer tahun 2002".
Delapan bulan kemudian, di bulan Desember, Jenderal Simbolon menerima lebih dari 67.000 dolar untuk proyek aksi sipil kemanusiaan. Pembayaran-pembayaran ini pertama kali dilaporkan Global Witness. Jenderal Simbolon, yang kini menjadi Inspektur Jenderal Angkatan Darat Indonesia, menolak permohonan untuk diwawancarai. Demikian menurut catatan yang tersedia dan seperti yang dituturkan oleh bekas karyawan dan karyawan perusahaan ini. Menurut catatan, perusahaan membayar unit-unit polisi di Papua sedikit di bawah angka 1 juta dolar di tahun 2003, didaftarkan di bawah topik-topik seperti "tambahan pembayaran bulanan," "biaya administrasi" dan "dukungan administratif." Freeport menyatakan kepada New York Times, di dalam menentukan jenis dukungan yang dapat diberikan, adalah merupakan kebijakan perusahaan untuk memperhitungkan kemungkinan terjadinya pelanggaran HAM." Menurut catatan yang diterima oleh New York Times, pasukan paramiliter polisi, yaitu Brigade Mobil (Brimob), yang sering dikutip oleh Departemen Luar Negeri Amerika Serikat karena kekejamannya, menerima lebih dari 200.000 dolar di tahun 2003.
Sumber
* Laporan investigatif wartawan New York Times Jane Perlez, Raymond Bonner dan kontributor Evelyn Rusli, Below a Mountain of Wealth, a River of Waste, 27 Desember 2005
Disunting dan beritakan dalam bahasa Indonesia oleh Rakyat Merdeka dengan judul Menyusuri Sungai Limbah Di Kaki Gunung Emas Freeport secara bersambung pada 16-22 Februari 2006 .
E. Peristiwa yang terjadi di PT.Freeport Indonesia
• 21 Februari 2006, terjadi pengusiran terhadap penduduk setempat yang melakukan pendulangan emas dari sisa-sisa limbah produksi Freeport di Kali Kabur Wanamon. Pengusiran dilakukan oleh aparat gabungan kepolisian dan satpam Freeport. Akibat pengusiran ini terjadi bentrokan dan penembakan. Penduduk sekitar yang mengetahui kejadian itu kemudian menduduki dan menutup jalan utama Freeport di Ridge Camp, di Mile 72-74, selama beberapa hari. Jalan itu merupakan satu-satunya akses ke lokasi pengolahan dan penambangan Grasberg. [4] [5]
• 22 Februari 2006, sekelompok mahasiswa asal Papua beraksi terhadap penembakan di Timika sehari sebelumnya dengan merusak gedung Plasa 89 di Jakarta yang merupakan gedung tempat PT Freeport Indonesia berkantor.
• 23 Februari 2006, masyarakat Papua Barat yang tergabung dalam Solidaritas Tragedi Freeport menggelar unjuk rasa di depan Istana, menuntuk presiden untuk menutup Freeport Indonesia. Aksi yang sama juga dilakukan oleh sekitar 50 mahasiswa asal Papua di Manado.
• 25 Februari 2006, karyawan PT Freeport Indonesia kembali bekerja setelah palang di Mile 74 dibuka.
• 27 Februari 2006, Front Persatuan Perjuangan Rakyat Papua Barat menduduki kantor PT Freeport Indonesia di Plasa 89, Jakarta. Aksi menentang Freeport juga terjadi di Jayapura dan Manado.
• 28 Februari 2006, Demonstran di Plasa 89, Jakarta, bentrok dengan polisi. Aksi ini mengakibatkan 8 orang polisi terluka.
• 1 Maret 2006, demonstrasi selama 3 hari di Plasa 89 berakhir. 8 aktivis LSM yang mendampingi mahasiswa Papua ditangkap dengan tuduhan menyusup ke dalam aksi mahasiswa Papua [6] [7]. Puluhan mahasiswa asal Papua di Makassar berdemonstrasi dan merusak Monumen Pembebasan Irian Barat.
• 3 Maret 2006, masyarakat Papua di Solo berdemonstrasi menentang Freeport.
• 7 Maret 2006, demonstrasi di Mile 28, Timika di dekat bandar udara Moses Kilangin mengakibatkan jadwal penerbangan pesawat terganggu.
• 14 Maret 2006, massa yang membawa anak panah dan tombak menutup checkpoint 28 di Timika. Massa juga mengamuk di depan Hotel Sheraton.
• 15 Maret 2006, Polisi membubarkan massa di Mile 28 dan menangkap delapan orang yang dituduh merusak Hotel Sheraton. Dua orang polisi terkena anak panah.
• 16 Maret 2006, aksi pemblokiran jalan di depan Kampus Universitas Cendrawasih, Abepura, Jayapura, oleh masyarakat dan mahasiswa yang tergabung dalam Parlemen Jalanan dan Front Pepera PB Kota Jayapura, berakhir dengan bentrokan berdarah, menyebabkan 3 orang anggota Brimob dan 1 intelijen TNI tewas dan puluhan luka-luka baik dari pihak mahasiswa dan pihak aparat. [8] [9]
• 17 Maret 2006, Tiga warga Abepura, Papua, terluka akibat terkena peluru pantulan setelah beberapa anggota Brimob menembakkan senjatanya ke udara di depan Kodim Abepura [10]. Beberapa wartawan televisi yang meliput dianiaya dan dirusak alat kerjanya oleh Brimob.
• 22 Maret 2006, satu lagi anggota Brimob meninggal dunia setelah berada dalam kondisi kritis selama enam hari
• 23 Maret 2006, lereng gunung di kawasan pertambangan terbuka PT Freeport Indonesia di Grasberg, longsor dan menimbun sejumlah pekerja. 3 orang meninggal dan puluhan lainnya cedera [11].
• 23 Maret 2006, Kementerian Lingkungan Hidup mempublikasi temuan pemantauan dan penataan kualitas lingkungan di wilayah penambangan PT Freeport Indonesia. Hasilnya, Freeport dinilai tak memenuhi batas air limbah dan telah mencemari air laut dan biota laut.[12] [13]
F. Strategi Operasi PT.Freeport Indonesia terhadap Pengelolaan Lingkungan
Dalam strategi operasi PT.Freport Indonesia termasuk dalam kategori strategi Transnational, Karena Pengurangan biaya Pertimbangan yang di lakukan PT.FREEPORT INDONESIA sangat tinggi dan Lokal tanggap pertimbangan yang ada di PT.Freeport Indonesia juga tinggi. PT.Freeport Indonesia juga menggabungkan pendekatan pasar spesifik multidomestic dan metode produksi standar global. Material yang ada di PT.Freeport Indonesia berupa penghasil terbesar konsentrat tembaga dari bijih mineral yang juga mengandung emas dalam jumlah yang berarti. Bijih diambil dari tambang Grasberg dengan teknik “open pit” dan dari tambang bawah tanah DOZ (Deep Ore Zone) yang menggunakan teknik “block caving”, untuk kemudian dikirim ke pabrik penggilingan melalui jaringan terowongan dan ban berjalan. PT.Freeport Indonesia juga penghasil perak dan limbah terbesar yang meresahkan masyarakat.
Pengelolaan Lingkungan atau pengaruh lingkungan yang di sebabkan PT.Freeport Indonesia yaitu Menurut perhitungan WALHI pada tahun 2001, total limbah batuan yang dihasilkan PT. Freeport Indonesia mencapai 1.4 milyar ton. Masih ditambah lagi, buangan limbah tambang (tailing) ke sungai Ajkwa sebesar 536 juta ton. Total limbah batuan dan tailing PT Freeport mencapai hampir 2 milyar ton lebih. Prediksi buangan tailing dan limbah batuan hasil pengerukan cadangan terbukti hingga 10 tahun ke depan adalah 2.7 milyar ton. Sehingga untuk keseluruhan produksi di wilayah cadangan terbukti, PT FI akan membuang lebih dari 5 milyar ton limbah batuan dan tailing. Untuk menghasilkan 1 gram emas di Grasberg, yang merupakan wilayah paling produktif, dihasilkan kurang lebih 1.73 ton limbah batuan dan 650 kg tailing. Bisa dibayangkan, jika Grasberg mampu menghasilkan 234 kg emas setiap hari, maka akan dihasilkan kurang lebih 15 ribu ton tailing per hari. Jika dihitung dalam waktu satu tahun mencapai lebih dari 55 juta ton tailing dari satu lokasi saja. (www.walhi.or.id, 2006).
Limbah batuan akan disimpan pada ketinggian 4200 m di sekitar Grassberg. Total ketinggian limbah batuan akan mencapai lebih dari 200 meter pada tahun 2025. Sementara limbah tambang secara sengaja dan terbuka akan dibuang ke Sungai Ajkwa yang dengan tegas disebutkan sebagai wilayah penempatan tailing sebelum mengalir ke laut Arafura. (www.walhi.or.id, 2008).
Berdasarkan analisis citra LANDSAT TM tahun 2002 yang dilakukan oleh tim WALHI, limbah tambang (tailing) Freeport tersebar seluas 35,000 ha lebih di DAS Ajkwa. Limbah tambang masih menyebar seluas 85,000 hektar di wilayah muara laut, yang jika keduanya dijumlahkan setara dengan Jabodetabek. Total sebaran tailing bahkan lebih luas dari pada luas area Blok A (Grasberg) yang saat ini sedang berproduksi. Peningkatan produksi selama 5 tahun hingga 250,000 ton bijih perhari dapat diduga memperluas sebaran tailing, baik di sungai maupun muara sungai. (www.walhi.or.id, 2008).
STRATEGI OPERATIONAL COMPANY
1. Operasional Tambang
PT. Freeport Indonesia (PTFI) menerapkan dua teknik penambangan, yaitu :
a.Operasional Tambang Terbuka Gresberg
Tubuh bijih Grasberg ditambang dengan menggunakan cara penambangan terbuka (dekat dengan permukaan). Dengan penambangan terbuka, maka dimungkinkan pengerahan peralatan berat untuk pekerjaan tanah yang sangat besar, yang mampu mencapai tingkat penambangan yang tinggi pada biaya satuan yang paling rendah.
Tambang terbuka Grasberg menggunakan peralatanshove l, truk pengangkut dan sekop listrik besar untuk menambang bahan (bijih atau batuan limbah). Bijih yang didapatkan selanjutnya diangkut dan diproses di pabrik pengolahan (mill). Sedangkan batuan limbah (overburden) akan dibuang ke tempat yang telah ditentukan atau dihancurkan dengan menggunakan sistem OHS (Overburden Handling System / Sistem Penanggulangan Overburden). OHS terdiri dari alat penghancur,conveyor, dan alat penimbun (stacker) untuk menempatkan overburden dari tambang terbuka Grasberg ke daerah-daerah penempatan di Wanagon Bawah.
b.Operasional Tambang Bawah Tanah
Teknik ambrukan (Block caving) merupakan cara dengan biaya rendah untuk melakukan penambangan bawah tanah, di mana blok-blok besar bijih bawah tanah dipotong dari bawah sehingga bijih runtuh akibat gaya beratnya sendiri. Setelah runtuh, bijih yang dihasilkan "ditarik" daridrawpoint (titik tarik) dan diangkut menuju alat penghancur.
Pada block cave DOZ (Deep Ore Zone), alat LHD (loader) meletakkan lumpur ke dalam ore pass yang menuju saluran pelongsor. Selanjutnya saluran tersebut memuat truk-truk angkut AD-55 pada tingkat angkutan untuk mengangkut bijih ke alat penghancur. Dari sana, bijih yang telah dihancurkan dikirim ke pabrik pemroses (mill).
2.Pabrik Pengolahan Bijih
Pabrik Pengolahan Bijih (Mill) menghasilkan konsentrat tembaga dan emas dari bijih yang ditambang dengan memisahkan mineral berharga dari pengotor yang menutupinya. Langkah-langkah utamanya adalah penghancuran, penggilingan, pengapungan, dan pengeringan. Penghancuran dan penggilingan mengubah besaran bijih menjadi ukuran pasir halus guna membebaskan butiran yang mengandung tembaga dan emas untuk proses pemisahan dan untuk menyiapkan ukuran yang sesuai ke proses selanjutnya. Pengapungan (Flotasi) adalah proses pemisahan yang digunakan untuk menghasilkan konsentrat tembaga-emas. Bubur konsentrat (slurry) yang terdiri dari bijih yang sudah halus (hasil gilingan) dan air dicampur dengan reagen dimasukkan ke dalam serangkaian tangki pengaduk yang disebut dengan selflo tasi, di mana penambahan udara dipompa ke dalamslurry tersebut.
3. Operasional Pengeringan dan Pengapalan
Tempat pelabuhan (Portsite) merupakan bagian yang sangat penting dari kegiatan PTFI, untuk menerima bahan-bahan dan perlengkapan yang diperlukan serta mengirimkan konsentrat PTFI dengan kapal. Kegiatab yang terdapat dalam operasional ini:
a.Pengeringan dan Penyimpanan Konsentrat
Bubur (Slurry) konsentrat dikeringkan melalui 3 unit pengeringan. Konsentrat kering dengan kandungan air sekitar 9% disimpan di dalam gudang konsentrat yang berkapasitas total sekitar 135.000 ton metrik. Ruang penyimpanan tambahan tersedia padapads di samping pabrik pengering.
b. Pengapalan Konsentrat
Konsentrat dari gudang dimuat ke kapal dengan menggunakan ban berjalan (conveyor). Kapal konsentrat dimuat sebagian pada dermaga 'concentrate jetty' dan selanjutnya kapal berlabuh di lepas pantai A (Sea Buoy) untuk menyelesaikan sisa pemuatan dengan menggunakanbarge konsentrat PTFI. Setiap tahun PTFI mengapalkan konsentrat lebih dari 100 kapal.
Minggu, 01 Mei 2011
Chandler Home Product dan Tektronix,inc
LANDASAN TEORI
Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) juga dikenal sebagai: Integrated ERP Software, Software Systems, ERP Software, ERP Solutions, MRP Sistem, Jaringan ERP, Material Requirements Planning, Manufacturing Resource Planning, Enterprise System, E-procurement, ERP Modeling, Service Management , Sistem Informasi Manajemen, Proses Bisnis Manajemen.
ERP adalah singkatan dari Enterprise Resource Planning, ERP merupakan sistem yang didesain untuk melakukan otomatisasi proses bisnis untuk perusahaan kelas Enterprise (menengah dan besar). Hal ini dapat meliputi proses manufakturing, distribution, personnel, project management, payroll, dan financial.
Saat ini ada banyak software ERP yang beredar di pasaran seperti SAP, PeopleSoft, Oracle ERP, JDE, dimana software software tersebut adalah sotware komersial. Sedangkan untuk software ERP Opensource saat ini ada Compiere ERP&CRM, Adempiere (turunan Compiere), OpenBravo (turunan Compiere), Tiny ERP, OpenTaps, Web ERP, dll. Software ERP Komersial umumnya harganya cukup mahal, bisa mencapai ratusan ribu US Dollar (milliaran rupiah) sehingga umumnya hanya perusahaan yang kelas menengah dan besar saja yang bisa menikmatinya. Dengan mulai munculnya software ERP berbasis Opensource seperti Compiere, perusahaan kecil dan menengah yang memiliki dana terbatas bisa ikut menikmati sistem ERP. Hal ini dikarenakan perusahaan tersebut tidak harus membeli lisensi, atau biaya implementasi ERP secara keseluruhan sehingga dapat ditekan dan dapat jauh lebih terjangkau.
ERP merupakan sistem informasi berorientasi akuntansi untuk mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan resource secara luas. Dengan memiliki sistem ERP sebuah perusahaan dapat melakukan berbagai efisiensi, seperti mengatur stok barang secara lebih akurat, mengontrol pembelian barang berdasarkan kebutuhan, serta mengatur penjualan secara lebih cepat dan efisien. Disamping itu data tersebut juga dapat di akses secara realtime. Sehingga pemilik usaha dapat menjalankan usahanya dengan lebih efisien serta dapat menentukan keputusan bisnis secara lebih cepat, tepat dan akurat. Tentu saja untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan Software ERP yang sesuai (yang dapat mengakomodasi semua kebutuhan bisnis perusahaan), dan implementasi sistem ERP secara baik dan benar (dengan metode yang tepat), serta perawatan sistem yang baik dan berkesinambungan. Apabila tidak, bisa jadi sistem ERP justru bisa menjadi alat penjerumus yang berbahaya bagi perusahaan, sebagai contoh adalah terjadinya kesalahan pembelian barang ataupun kesalahan produksi yang disebabkan karena informasi sistem yang tidak akurat.
Persepsi umum adalah bahwa perusahaan terkemuka pun membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk melaksanakan perangkat lunak ini. Mengingat kompleksitas beberapa aplikasi perusahaan, dan sejauh mana proses bisnis harus direnovasi agar sesuai dengan yang diinginkan, tentu hal ini sering terjadi. Dengan demikian perusahaan yang sukses mengimplementasikan ERP umumnya dapat meningkatkan efisiensi dan kinerja perusahan yang pada akhirnya berimbas kepada peningkatan keuntungan perusahaan. Hal ini tentunya akan terjadi bila dikombinasikan dengan manajemen proyek yang efektif oleh para profesional.
Kasus pengimplementasian ERP dalam bisnis riil dapat ditemukan dalam perusahaan Chandler Home Product dan Tektronix,inc yang mana perusahaan ini dapat mengimplementasikannya dengan baik atas segala upaya yang dilakukan untuk mengatasi masalah yang ada dalam perusahaan global tersebut.
CHANDLER HOME PRODUCTS
1.1 Profil Perusahaan
Sebagian besar bisnis perusahaan ini terpusat pada empat produk, yaitu produk perawatan lantai, furnitur, penyegar udara, dan insektisida. Sekitar 60% dari penjualan chandler berbentuk aerosol (penjualan dalam kaleng yang bertekanan), seperempat yang lain dalam bentuk cairan (penjualan dikemas dalam kaleng dan botol), dan sisanya dalam bentuk padat.
1.2 Strategi Chandler Home Products
Strategi chandler dalam mencari posisi pasar yang untuk produk tersebut, yaitu dengan tetap menjaga harga, melalui inovasi produk dan penggunaan iklan yang berkualitas. Gross margin yang tinggi (berbeda dari satu negara ke negara lain, namun 60% sama) sangat diperlukan oleh perusahaan untuk membiayai R&D, adanya dukungan iklan dapat memberikan hasil yang baik. Perusahaan berusaha untuk mempertahankan rasio keuntungan pada penjualan yaitu sebesar 5% setelah pajak.
Dalam beberapa tahun terakhir, berbagai upaya telah dilakukan oleh perusahaan untuk mendiversifikasikan usaha kedalam bidang perawatan badan yaitu deodoran dan krim cukur. Produk perawatan rumah tangga juga telah diperluas menjadi alat mencuci dan pengharum ruangan.
Memperkenalkan produk-produk baru merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk mengurangi ketergantungan pada produk tradisional perusahaan yaitu pada produk perawatan rumah tangga. Hal ini dikarenakan pasar untuk produk-produk tradisional yang telah hilang di negara maju dan menjanjikan pertumbuhan di masa yang akan datang tidak memadai. Selain itu, pangsa pasar yang ingin perusahaan capai dalam bagian produk tradisional kemungkinan besar akan menjadi sasaran pesaing-pesaing baru. Pesaing dari Chandler merupakan perusahaan raksasa internasional seperti Procter & Gamble, Unilever dan Gillete.
Terlepas dari kenyataan bahwa pasar bagi produk yang telah kuno, dan tingkat pertumbuhan ekonomi di negara maju di dunia diperkirakan kurang dari 3% untuk kedepannya. Chandler berharap bahwa dengan adanya pengenalan produk baru dan dengan adanya pertumbuhan pasar di negara-negara berkembang memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 15% per tahun. Hal ini dimaksudkan untuk membiayai sebagian besar pertumbuhan melalui dana internal, sehingga dapat menjaga debt/equity ratio pada saat ini. Ini memerlukan pengawasan biaya dan investasi karena pertumbuhan penjualan sebesar 15% tidak dapat dipertahankan jika terdapat penurunan baik keuntungan penjualan atau penjualan aset. Sebagian besar program yang diterapkan perusahaan digunakan untuk mempertahankan, bahkan meningkatkan profitabilitas perusahaan yang diterapkan secara bertahap untuk menghindari dari adanya sumber daya yang memiliki tingkat keuntungan yang rendah, pertumbuhan produk yang rendah bagi mereka yang menjanjikan keuntungan yang lebih tinggi dan pertumbuhan yang lebih tinggi pula. Usulan penginvestasian modal diperkirakan menjanjikan pengembalian investasi minimal 25% sebelum pajak.
1.3 Chandler eropa
1.3.1 Sejarah chandler di Eropa
Sekitar tahun 1960-an terdapat ekspansi dari pengoperasian Chandler di Eropa. Sementara ada beberapa anak perusahaan Eropa mendahului Perang Dunia II, tidak ada sumber utama perusahaan sampai masa pertumbuhan ekonomi. Setelah itu, anak perusahaan yang baru muncul berkembang dengan cepat di Eropa barat.
Meskipun sebagian besar produk yang dijual di Eropa didasarkan pada produk-produk yang dikembangkan di Peoria, penjualan yang terjadi sangat berbeda antara satu negara dengan negara lainnya. Bahkan cabang di Eropa memiliki perbedaan baik dalam ukuran dan popularitas produk Chandler dalam kategori keanekaragaman produk di tempat mereka bersaing. Produk yang disesuaikan dengan konsumen lokal dengan menggunakan nama merek lokal, dan kadang-kadang strategi mereka dimodifikasi untuk memenuhi preferensi lokal. Dengan demikian, distribusi tingkat pendapatan di sebuah negara, sangat dipengaruhi oleh penawaran produk dari anak perusahaan Chandler lokal. Beberapa anak perusahaan ini bahkan menjual produk yang telah dikembangkan secara khusus untuk mereka gunakan sendiri dan yang tidak tersedia di AS.
Anak perusahaan Chandler di tiap negara memiliki kebijakan yang cukup besar dalam menentukan masing-masing lini produk. Mereka bisa menambahkan, menjatuhkan, atau menekankan produk sesuai dengan persepsi mereka tentang kondisi pasar lokal. Mayoritas produk atau keputusan pemasaran (misalnya menjatuhkan produk, menetapkan strategi harga yang tidak relevan, dll), harus dibenarkan sebelum Mr Genet, Chandler's Executive Vice President untuk Barang Konsumen di Eropa.
Pada tahun 1978 sekitar 85% dari penjualan Chandler di Eropa terjadi adanya barang konsumsi, sementara Inggris menyumbang sisanya. Sekitar sepertiga dari penjualan di benua Eropa berasal dari anak perusahaan Perancis Chandler's. Anak perusahaan terbesar berikutnya adalah Italia, yang penjualannya sekitar setengah dari Perancis, diikuti oleh Spanyol dan Jerman.
1.3.2 Keputusan untuk Membangun Komplain
Sebelum tahun 1962 tiap anak perusahaan harus bertanggung jawab untuk kebutuhan produksi. Setelah dilakukannya studi besar oleh Booz, Allen & Hamilton diputuskan untuk memecah produksi Eropa menjadi dua bagian. Satu akan menjadi fasilitas yang ada di Buxbridge, Inggris (sekitar 50 kilometer dari London) yang akan diberi tanggung jawab untuk produksi semua produk Chandler untuk Inggris dan yang lain akan diberi fasilitas baru. Anak perusahaan ini akan digunakan untuk memproduksi produk aerosol untuk semua anak Chandler's EEC.
Penelitian akan menghasilkan keputusan untuk membangun komplain dipicu oleh adanya dua pengakuan terkait perusahaan di lingkungan Eropa. Pertama, penjualan chandler di eropa tumbuh pada tingkat lebih dari 40% per tahun dan diharapkan meningkat untuk empat kali lipat (dari $ 6 sampai $ 24 juta, diperkirakan volume penjualan ini tidak dapat produktif. Untuk inilah Chandler menerapkan sistem Global ERP untuk menunjang kegiatannya.
1.4 Global Erp
Global implementasi ERP dapat didefinisikan sebagai penyatuan fungsi di seluruh dunia dari sebuah perusahaan multinasional dengan bantuan dari beberapa perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Seluruh konsep perencanaan sumber daya perusahaan berasal dari jenis perusahaan besar dimana sistem tersebut digunakan untuk menyederhanakan proses dan alur kerja. Namun, seiring berjalannya waktu, ERP telah berkembang menjadi sistem yang lebih komprehensif dan sekarang sebagian besar tersedia untuk perusahaan untuk semua jenis dan ukuran. ERP dapat mendukung berbagai fungsi bisnis seperti manufaktur, order entry, piutang dan hutang, buku besar, pembelian, pergudangan, transportasi dan sumber daya manusia. Saat ini, perusahaan multinasional semakin banyak menggunakan global ERP dan ini menunjukkan bahwa pembayaran yang cukup sepadan dengan usaha dimasukkan ke dalamnya. Sebuah eksekusi ERP global memastikan bahwa Anda akan mampu bekerja total untuk mengelola uang, bahan, orang, informasi dan sebagainya. Hal ini dikarenakan adanya sinergi nyata. Ada berbagai vendor ERP seperti SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan dan JDEdwards yang dapat membantu Anda untuk mencapai hal ini :
Semua rumah bisnis yang memilih untuk menstandartkan kegiatan operasi mereka di seluruh dunia dapat dilakukan dengan menerapkan sistem ERP yang kompleks dan luas. Sementara perputaran fungsi-fungsi enterprise-wide (seperti keuangan, manufaktur, SDM, dll) di seluruh dunia. Semua organisasi perlu untuk mengatasi masalah unik tersebut. Selain itu juga dapat menciptakan dilema teknologi, yang sampai sekarang belum dalam diaplikasikan di seluruh negeri. Seringkali timbul adanya masalah telekomunikasi antara perwakilan berbagai layanan pelanggan yang ditempatkan di berbagai negara di dunia. Namun, dalam jaringan telekomunikasi ini tak dapat terhindar dari beberapa sambungan yang memerlukan transmisi luar negeri. Sebagai contoh, hubungan antara Perancis dan Santa Clara dapat disalurkan melalui Inggris, Seattle dan San Jose dan setiap hop meningkatkan keterlambatan. Selain itu, di beberapa negara, seperti Thailand perlu untuk menghubungkan ke jaringan telekomunikasi pemerintah yang menyebabkan adanya penundaan. Untuk organisasi terpusat seperti itu baik digunakan sistem ERP yang digunakan dari satu lokasi untuk membakukan praktek bisnis. Di satu sisi menangani hal tersebut sangatlah mudah mudah, di sisi lain back up dan pemeliharaan sistem menjadi mimpi buruk untuk sesuatu yang telah dijadwalkan. Sebenarnya, penjadwalan zona waktu yang berbeda adalah masalah yang tidak mudah dan harus ditangani secara serius. Jika dalam perusahaan besar, maka server pusat tunggal dan jaringan dimungkinksn gagal untuk penanganan volume transaksi yang sangat besar. Selain itu, ERP bukan hanya sebuah implementasi teknologi, tetapi juga melibatkan manajemen perubahan, walaupun begitu, komunikasi tetap merupakan faktor kunci.
Sebagai perusahaan global, masalah muncul ketika memahami bahasa dan budaya. Dengan demikian, komunikasi tetap menjadi hambatan besar untuk mencapai kesuksesan dalam upaya melaksanakan global ERP. Pelaksanaan global ERP melibatkan biaya tambahan. Aspek yang melibatkan biaya yang lebih tinggi meliputi Perjalanan, Pelatihan, terjemahan Dokumentasi, Pembelian modul ERP tambahan untuk mengakomodasi undang-undang pajak daerah, up grade telekomunikasi, infrastruktur dan konsultan tambahan, yang membebankan biaya yang lebih tinggi di beberapa negara-negara berkembang. Implementasi ERP Global menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar melalui backlogs persediaan yang lebih rendah dan pengiriman produk yang lebih cepat.
TEKTRONIX: ERP IMPLEMENTATION
2.1 Profil Tektronix
Tektronix, Inc adalah pembuat alat uji elektronik, yang didirikan pada tahun 1946. Tektronix juga merupakan pemimpin dunia dalam osiloskop dan merupakan pemimpin dunia dalam uji televisi, pengukuran, dan peralatan pemantauan, dan workgroup printer warna
Pada tahun 1998 , perusahaan ini telah berkembang menjadi produsen $ 2 milyar alat elektronik dan perangkat yang dijual hampir di 60 negara. Tektronix, Inc dibagi menjadi tiga divisi self directed yaitu:
a) Divisi Pengukuran Bisnis (MBD)
MBD memiliki penjualan $ 962.900.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi ini terdiri dari berbagai instrumen untuk aplikasi berbagai pengukuran seperti: solusi osiloskop, analisis logika; instrumen pada kartu, alat genggam cerdas, dan analisis spektrum.
b) Divisi Imaging dan percetakan warna (CPID)
CPID memiliki penjualan $ 728.700.000 pada tahun 1998, penjualan terdiri dari keluarga ™ Phaser workgroup printer berwarna yang dijual di kantor, seni grafis, dan rekayasa / pasar ilmiah.
c) Divisi Jaringan dan Video (VND).
VND memiliki penjualan sebesar $ 394.200.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi VND terdiri dari: video produk produksi mengedit iklan transmisi; penyimpanan berbasis disk dan sistem pemutaran; berbasis Windows terminal hardware dan solusi perangkat lunak untuk mainframe, PC, dan platform Unix, dan didistribusikan digital perangkat keras multimedia dan perangkat lunak dan tinggi solusi kecepatan protokol remote terhubung.
2.2 Tektronix, Inc: Implementasi Global ERP
Pada tahun 1993, Tektronix Inc menyewa Carl Neun sebagai CFO baru mereka. Neun merasa bahwa keberhasilan masa depan perusahaan akan tergantung pada restrukturisasi yang kuat. Dia memutuskan untuk menjual beberapa perusahaan, mengubah proses bisnis dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Neun juga merasa improvement infrastruktur ini sangat penting bagi keberhasilannya. Mereka perlu untuk "menghapus semua infrastruktur yang ada di seluruh dunia, mereka memerlukan template umum dimana todo semua ini" adalah infrastruktur berantakan yang lengkap. Hanya di Amerika Serikat saja, Textronix Inc dipelihara melalui sistem 460 legacy. Itu belum termasuk sistem sepanjang sisa perusahaan dalam lebih dari 60 negara. Permasalahan dengan persediaan tidak memungkinkan bagi perusahaan untuk mengirimkan barang melalui kapal di hari Sabtu. Selain itu penjualan harus diproses berulang kali melalui beberapa sistem yang berbeda begitu pula dengan sistim keuangan yang sama buruknya. Ada beberapa bagan untuk menghapus akun seluruh perusahaan yang membutuhkan waktu seminggu untuk menutup buku pada akhir bulan.
Proyek implementasi ERP dimulai dengan Mr.Neum yang mendefinisikan visi perusahaan yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
• Keterpisahan bisnis
• Memanfaatkan layanan berbagi
• Kemungkinan tetap sebagai "plain vanilla"
Roy Barker yag merupakan 3 president dari CPID percaya pada visi Neun's. Dia mulai berbicara dengan manajer lain dan mereka menyadari betapa pentingnya sebuah visi baru untuk keberhasilan perusahaan. Neun merasa that separability merupakan komponen kunci untuk visi tersebut. Setiap divisi akan memiliki contoh sendiri mengenai sistem yang dikelola melalui proses yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya, namun dalam setiap divisi Neun distandarkan atas permintaan.
Tidak seperti banyak perusahaan lain, Tektronix Inc memutuskan bahwa sistem ERP mereka merupakan alat yang sangat cepat. Perusahaan itu tidak mengirimkan apapun mengenai RFP, dan mereka tidak melihat ke dalam sistem several different. Sebaliknya, mereka diperiksa secara menyeluruh mengenai sistem Oracle yang telah mereka ditawarkan dan hanya keyakinanlah yang mereka butuhkan.
Setelah dua bulan, Tektronix memilih Oracle kemudian Neun mulai mengorganisasikan perusahaan. Pertama, perusahaan tersebut harus membuat sebuah komite pengarah untuk memperbaiki visi perusahaan dan membangun Global Business Model (model bisnis global). Model ini termasuk 10 gagasan kunci untuk mengimplementasikan ERP :
1. Entry order dan pemenuhan di divisi bisnis.
2. Bisnis divisi memiliki hubungan pelanggan.
3. Divisi memilih mana order entry terjadi.
4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sumber.
5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis di seluruh dunia.
6. AR dan GL di tingkat perusahaan dan regional.
7. Perusahaan memiliki data pelanggan.
8. Eksposur kredit dikelola secara global.
9. Bea dan administrasi perdagangan dikendalikan di tingkat perusahaan.
10. Daerah distribusi dan pusat akuntansi yang digunakan.
Komite pengarah dibentuk dalam "Perubahan Praktik Bisnis dan Prinsip-prinsip Panduan". Komite ini digunakan untuk mengembangkan kearah yang lebih jelas untuk implementasi seperti: Mengubah praktek bisnis tetapi tidak aplikasi Oracle, persediaan semua untuk dipertahankan di Oracle, dan satu biaya standar.
Proyek ini diselenggarakan di sekitar area pemain kunci yang berbeda dan peran kunci untuk membentuk manajemen yang tepat dan komunikasi infrastruktur. Pemain kunci dari masing-masing area fungsional dan geografis menghindari gangguan, dan bertindak sebagai negosiator untuk menyelesaikan masalah dan membantu dengan perubahan bisnis. Proyek ini dibagi menjadi gelombang. Konsep gelombang ini mengelola bagian dari sistem pada suatu waktu. Gelombang ini dalam lima besar sub-proyek, yaitu:
1. Sistem Manajemen Keuangan
2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID
3. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di MBD
4. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di VND
5. Global Rollout
Sistem Manajemen Keuangan dilaksanakan pertama dengan standarisasi-chart of-account dan eliminasi praktik harga transfer yang kompleks. Sebuah "plain vanilla" dalam ERP di sistem keuangan pun dilaksanakan, sehingga tim proyek bisa menangani masalah satu per satu dan mampu menganalisis dengan cermat persyaratan yang benar untuk proses. Beberapa kali tim menemukan bahwa kebanyakan kasus perbedaan daerah akibat dari praktek tradisi dan bisnis lebih banyak pada persyaratan hukum.
Selama sistem ERP di bidang keuangan, Tektronix membangun kepercayaan dan bekerja sama dengan dengan Aris Consulting ahli perubahan peran fungsional, mereka mengarahkan ke pengurangan waktu Tektronix's untuk mengelola ruang lingkup proyek. keahlian Aris juga digunakan pada bagian lain dari proyek.`Apabila biaya perolehan dikurangi, Tektronix memungkinkan konsultan dan kontraktor untuk menjual kembali komponen proyek.
Sebagai proyek yang bergerak maju, OMAR diterapkan di tiga divisi yaitu: (1) visi Neum's keterpisahan, (2) visi Neum's bersama layanan, dan (3) visi Neum's "plain vanilla." Namun, masalah selama implementasi lebih sulit. Sistem Oracle tidak memiliki fungsi yang dibutuhkan untuk Omar. Beberapa fungsionalitas yang diperlukan dijadwalkan akan dirilis pada versi yang lebih baru dari Oracle. Tektronix tidak ingin mengambil risiko keterlambatan sehingga banyak yang dilakukan kustomisasi.
CPID adalah yang pertama di jadwal dari implementasi OMAR karena itu cocok untuk Tektronik Inc. CPID adalah operasi sederhana dan Tektronix bisa membangun manajemen pesanan dasar fungsional dan bekerja di luar masalah teknis. Untuk implementasi, Tektronix menggunakan versi beta dari paket, yang menyebabkan tim harus menghabiskan bulan di debug paket. Pelaksanaan OMAR di CPID lebih panjang dari yang diharapkan, tetapi dianggap yang lebih berhasil. pengetahuan yang dipelajari melalui implementasi ini digunakan untuk membangun ketrampilan internal dan membangun praktik yang digunakan dalam implementasi OMAR di MBD dan VND.
Pelaksanaan OMAR di MBD mengalami proses dua kali lebih lama daripada yang direncanakan, tapi juga yang dianggap paling berhasil. Tim MBD menghabiskan sebagian besar waktu tambahan dengan pengujian yang lebih rinci dari fungsi sistem. Informasi melalui pengujian MBD disahkan pada pelaksanaan VND. Pelaksanaan VND masuk sesuai jadwal.
Sub-proyek terakhir adalah peluncuran Global. Setelah banyak pertimbangan, Tektronix memutuskan untuk bekerja sama dengan Eropa dalam pendekatan gelombang. Tektronix mulai lambat dengan pilot implementasi di Belanda dan negara-negara lain di Eropa. Setelah sukses penggelaran, Tektronix memanfaatkan momentum dan pengetahuan yang didapat, dan diimplementasikan di seluruh negara-negara Eropa. Para Implementasi di Amerika dan Asia / Pasifik berikutnya.
Setelah melalui proses panjang diatas, banyak yang menilai Tektronix, Inc telah berhasil menerapkan sistem ERP Oracle Global. Proyek ini telah menghabiskan biaya sekitar $ 55 juta, yang digunakan untuk membiayai perangkat lunak, tenaga kerja internal dan kontrak. Namun, tim yang bertanggung jawab untuk menerapkan sistem ERP Oracle merasa bahwa waktu, tenaga, dan biaya yang dikeluarkan tidak sia-sia. Karena Sebelum menerapkan sistem ERP, Tektronix memiliki tantangan manajemen dan sistem informasi yang tidak memiliki integrasi dan menderita dari tahun ekspansi dengan sistem yang tidak terkoordinasi. Tektronix bermasalah dengan meningkatkan persaingan global dan kinerja keuangan yang buruk. Beberapa masalah informasi teknologi yang sedang dihadapi Tektronix adalah:
• Mustahil bagi perusahaan mengirim barang sampai pada kapal dalam hitungan menit atau pada hari Sabtu.
• Sales order harus dimasukkan beberapa kali dalam sistem yang berbeda seperti membuat jalan melalui siklus pesanan.
• Kerentanan kesalahan untuk memesan yang dapat memperlambat pengolahan melalui layanan pelanggan.
• Kurangnya informasi kinerja yang akurat untuk mengelola account dan kredit pelanggan secara global.
• Kurangnya sistem keuangan terintegrasi yang terdiri dari beberapa bagan akun yang mengakibatkan penutupan buku dalam waktu dua minggu setiap bulan.
• Kesulitan dalam menentukan produk dan divisi yang menguntungkan.
Setelah bertahun-tahun bekerja dengan sistem ERP, dapat dirasakan berbagai perubahan, tidak hanya perubahan pada teknologi Tektronix, tetapi juga perubahan pada bisnisnya. Kedua manfaat diukur dan non-kuantitas yang dicapai. Berikut ini adalah contoh manfaat implementasi ERP:
• Bagan akun yang terstandar dan kompleks dalam praktik transfer pricing dihilangkan, yang telah membuat kemudahan Tektronix dalam memproses keuangan dan menutup pembukuannya.
• Memperbarui informasi mengenai status keuangan, yang tersedia bagi manajer untuk pengambilan keputusan.
• Perbaikan dalam pengelolaan penjualan dan persediaan, yang telah menyebabkan langkah-langkah perbaikan dalam Penjualan Hari Posisi dan tingkat persediaan.
• Kemampuan untuk melihat tingkat persediaan global.
• Peningkatan pengiriman dalam hari yang sama, yang telah meningkat dari 15 persen menjadi 75 persen.
• Peningkatan waktu siklus untuk memperoleh persetujuan kredit, menghilangkan siklus selama 24 jam.
• Peningkatan integrasi data, yang memungkinkan analisis keuangan untuk menelusuri ke beberapa tingkat detail dalam satu akun.
Hal ini menyebabkan pemahaman yang lebih baik mengenai tren penjualan dan kinerja internal dalam peningkatan efisiensi dan efektivitas karyawan dalam melakukan analisis. Sebelum sistem ERP, Karyawan menghabiskan 90% waktu mereka untuk mengumpulkan data dan hanya 10% dari waktu mengubah data menjadi informasi manajemen. Setelah itu, karyawan menghabiskan 10% dari waktu penggalian data dan 90% dari waktu untuk mengubahnya ke informasi manajemen yang sangat berharga.
2.3 Analisis Situasi
Neum percaya bahwa kesuksesan masa depan perusahaan akan tergantung pada kemampuannya untuk menyederhanakan dan merestrukturisasi operasinya. Tindakan pertamanya sebagai CFO yaitu menjual bisnis, mengubah proses bisnis, dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Sebuah enabler kunci untuk mempertahankan perubahan adalah implementasi teknologi informasi yang ditingkatkan (TI).
Laporan penerapan ERP selalu diminta oleh Mr Carl Neum, chief financial officer (CFO) dan Bapak Robert Vance. Informasi dari kepala pejabat di Tektronix, Inc yaitu Mr Robert Vance telah ditahan oleh Blue Demons Consulting (BDC) untuk menganalisis pelaksanaan Tektronix, Inc 's Global Enterprise Resource Planning (ERP) dan memberikan rekomendasi untuk masa implementasi proyek besar. BDC lah yang menyusun laporan review ini dengan melakukan analisis terhadap aktivitas di sekitar implementasi ERP di Tektronix Global Inc.
Sebagai bagian dari proses review, dilakukan BDC dengan cara wawancara formal dan informal dengan eksekutif dan personil tingkat senior manajemen yang baik dan personil yang tepat lainnya, yang terlibat dalam implementasi ERP. BDC dikumpulkan dan dikaji berbagai dokumen bisnis, termasuk dokumen-dokumen kebijakan dan prosedur, dokumen transaksi, laporan manajemen, materi pelatihan, dokumen persyaratan, dan dokumentasi proyek yang berkaitan dengan implementasi ERP di Tektronix, Inc. Pengamatan visual dan pengamatan langsung dilakukan untuk lebih memahami proses bisnis inti dan pengolahan informasi terkini.
Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) juga dikenal sebagai: Integrated ERP Software, Software Systems, ERP Software, ERP Solutions, MRP Sistem, Jaringan ERP, Material Requirements Planning, Manufacturing Resource Planning, Enterprise System, E-procurement, ERP Modeling, Service Management , Sistem Informasi Manajemen, Proses Bisnis Manajemen.
ERP adalah singkatan dari Enterprise Resource Planning, ERP merupakan sistem yang didesain untuk melakukan otomatisasi proses bisnis untuk perusahaan kelas Enterprise (menengah dan besar). Hal ini dapat meliputi proses manufakturing, distribution, personnel, project management, payroll, dan financial.
Saat ini ada banyak software ERP yang beredar di pasaran seperti SAP, PeopleSoft, Oracle ERP, JDE, dimana software software tersebut adalah sotware komersial. Sedangkan untuk software ERP Opensource saat ini ada Compiere ERP&CRM, Adempiere (turunan Compiere), OpenBravo (turunan Compiere), Tiny ERP, OpenTaps, Web ERP, dll. Software ERP Komersial umumnya harganya cukup mahal, bisa mencapai ratusan ribu US Dollar (milliaran rupiah) sehingga umumnya hanya perusahaan yang kelas menengah dan besar saja yang bisa menikmatinya. Dengan mulai munculnya software ERP berbasis Opensource seperti Compiere, perusahaan kecil dan menengah yang memiliki dana terbatas bisa ikut menikmati sistem ERP. Hal ini dikarenakan perusahaan tersebut tidak harus membeli lisensi, atau biaya implementasi ERP secara keseluruhan sehingga dapat ditekan dan dapat jauh lebih terjangkau.
ERP merupakan sistem informasi berorientasi akuntansi untuk mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan resource secara luas. Dengan memiliki sistem ERP sebuah perusahaan dapat melakukan berbagai efisiensi, seperti mengatur stok barang secara lebih akurat, mengontrol pembelian barang berdasarkan kebutuhan, serta mengatur penjualan secara lebih cepat dan efisien. Disamping itu data tersebut juga dapat di akses secara realtime. Sehingga pemilik usaha dapat menjalankan usahanya dengan lebih efisien serta dapat menentukan keputusan bisnis secara lebih cepat, tepat dan akurat. Tentu saja untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan Software ERP yang sesuai (yang dapat mengakomodasi semua kebutuhan bisnis perusahaan), dan implementasi sistem ERP secara baik dan benar (dengan metode yang tepat), serta perawatan sistem yang baik dan berkesinambungan. Apabila tidak, bisa jadi sistem ERP justru bisa menjadi alat penjerumus yang berbahaya bagi perusahaan, sebagai contoh adalah terjadinya kesalahan pembelian barang ataupun kesalahan produksi yang disebabkan karena informasi sistem yang tidak akurat.
Persepsi umum adalah bahwa perusahaan terkemuka pun membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk melaksanakan perangkat lunak ini. Mengingat kompleksitas beberapa aplikasi perusahaan, dan sejauh mana proses bisnis harus direnovasi agar sesuai dengan yang diinginkan, tentu hal ini sering terjadi. Dengan demikian perusahaan yang sukses mengimplementasikan ERP umumnya dapat meningkatkan efisiensi dan kinerja perusahan yang pada akhirnya berimbas kepada peningkatan keuntungan perusahaan. Hal ini tentunya akan terjadi bila dikombinasikan dengan manajemen proyek yang efektif oleh para profesional.
Kasus pengimplementasian ERP dalam bisnis riil dapat ditemukan dalam perusahaan Chandler Home Product dan Tektronix,inc yang mana perusahaan ini dapat mengimplementasikannya dengan baik atas segala upaya yang dilakukan untuk mengatasi masalah yang ada dalam perusahaan global tersebut.
CHANDLER HOME PRODUCTS
1.1 Profil Perusahaan
Sebagian besar bisnis perusahaan ini terpusat pada empat produk, yaitu produk perawatan lantai, furnitur, penyegar udara, dan insektisida. Sekitar 60% dari penjualan chandler berbentuk aerosol (penjualan dalam kaleng yang bertekanan), seperempat yang lain dalam bentuk cairan (penjualan dikemas dalam kaleng dan botol), dan sisanya dalam bentuk padat.
1.2 Strategi Chandler Home Products
Strategi chandler dalam mencari posisi pasar yang untuk produk tersebut, yaitu dengan tetap menjaga harga, melalui inovasi produk dan penggunaan iklan yang berkualitas. Gross margin yang tinggi (berbeda dari satu negara ke negara lain, namun 60% sama) sangat diperlukan oleh perusahaan untuk membiayai R&D, adanya dukungan iklan dapat memberikan hasil yang baik. Perusahaan berusaha untuk mempertahankan rasio keuntungan pada penjualan yaitu sebesar 5% setelah pajak.
Dalam beberapa tahun terakhir, berbagai upaya telah dilakukan oleh perusahaan untuk mendiversifikasikan usaha kedalam bidang perawatan badan yaitu deodoran dan krim cukur. Produk perawatan rumah tangga juga telah diperluas menjadi alat mencuci dan pengharum ruangan.
Memperkenalkan produk-produk baru merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk mengurangi ketergantungan pada produk tradisional perusahaan yaitu pada produk perawatan rumah tangga. Hal ini dikarenakan pasar untuk produk-produk tradisional yang telah hilang di negara maju dan menjanjikan pertumbuhan di masa yang akan datang tidak memadai. Selain itu, pangsa pasar yang ingin perusahaan capai dalam bagian produk tradisional kemungkinan besar akan menjadi sasaran pesaing-pesaing baru. Pesaing dari Chandler merupakan perusahaan raksasa internasional seperti Procter & Gamble, Unilever dan Gillete.
Terlepas dari kenyataan bahwa pasar bagi produk yang telah kuno, dan tingkat pertumbuhan ekonomi di negara maju di dunia diperkirakan kurang dari 3% untuk kedepannya. Chandler berharap bahwa dengan adanya pengenalan produk baru dan dengan adanya pertumbuhan pasar di negara-negara berkembang memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 15% per tahun. Hal ini dimaksudkan untuk membiayai sebagian besar pertumbuhan melalui dana internal, sehingga dapat menjaga debt/equity ratio pada saat ini. Ini memerlukan pengawasan biaya dan investasi karena pertumbuhan penjualan sebesar 15% tidak dapat dipertahankan jika terdapat penurunan baik keuntungan penjualan atau penjualan aset. Sebagian besar program yang diterapkan perusahaan digunakan untuk mempertahankan, bahkan meningkatkan profitabilitas perusahaan yang diterapkan secara bertahap untuk menghindari dari adanya sumber daya yang memiliki tingkat keuntungan yang rendah, pertumbuhan produk yang rendah bagi mereka yang menjanjikan keuntungan yang lebih tinggi dan pertumbuhan yang lebih tinggi pula. Usulan penginvestasian modal diperkirakan menjanjikan pengembalian investasi minimal 25% sebelum pajak.
1.3 Chandler eropa
1.3.1 Sejarah chandler di Eropa
Sekitar tahun 1960-an terdapat ekspansi dari pengoperasian Chandler di Eropa. Sementara ada beberapa anak perusahaan Eropa mendahului Perang Dunia II, tidak ada sumber utama perusahaan sampai masa pertumbuhan ekonomi. Setelah itu, anak perusahaan yang baru muncul berkembang dengan cepat di Eropa barat.
Meskipun sebagian besar produk yang dijual di Eropa didasarkan pada produk-produk yang dikembangkan di Peoria, penjualan yang terjadi sangat berbeda antara satu negara dengan negara lainnya. Bahkan cabang di Eropa memiliki perbedaan baik dalam ukuran dan popularitas produk Chandler dalam kategori keanekaragaman produk di tempat mereka bersaing. Produk yang disesuaikan dengan konsumen lokal dengan menggunakan nama merek lokal, dan kadang-kadang strategi mereka dimodifikasi untuk memenuhi preferensi lokal. Dengan demikian, distribusi tingkat pendapatan di sebuah negara, sangat dipengaruhi oleh penawaran produk dari anak perusahaan Chandler lokal. Beberapa anak perusahaan ini bahkan menjual produk yang telah dikembangkan secara khusus untuk mereka gunakan sendiri dan yang tidak tersedia di AS.
Anak perusahaan Chandler di tiap negara memiliki kebijakan yang cukup besar dalam menentukan masing-masing lini produk. Mereka bisa menambahkan, menjatuhkan, atau menekankan produk sesuai dengan persepsi mereka tentang kondisi pasar lokal. Mayoritas produk atau keputusan pemasaran (misalnya menjatuhkan produk, menetapkan strategi harga yang tidak relevan, dll), harus dibenarkan sebelum Mr Genet, Chandler's Executive Vice President untuk Barang Konsumen di Eropa.
Pada tahun 1978 sekitar 85% dari penjualan Chandler di Eropa terjadi adanya barang konsumsi, sementara Inggris menyumbang sisanya. Sekitar sepertiga dari penjualan di benua Eropa berasal dari anak perusahaan Perancis Chandler's. Anak perusahaan terbesar berikutnya adalah Italia, yang penjualannya sekitar setengah dari Perancis, diikuti oleh Spanyol dan Jerman.
1.3.2 Keputusan untuk Membangun Komplain
Sebelum tahun 1962 tiap anak perusahaan harus bertanggung jawab untuk kebutuhan produksi. Setelah dilakukannya studi besar oleh Booz, Allen & Hamilton diputuskan untuk memecah produksi Eropa menjadi dua bagian. Satu akan menjadi fasilitas yang ada di Buxbridge, Inggris (sekitar 50 kilometer dari London) yang akan diberi tanggung jawab untuk produksi semua produk Chandler untuk Inggris dan yang lain akan diberi fasilitas baru. Anak perusahaan ini akan digunakan untuk memproduksi produk aerosol untuk semua anak Chandler's EEC.
Penelitian akan menghasilkan keputusan untuk membangun komplain dipicu oleh adanya dua pengakuan terkait perusahaan di lingkungan Eropa. Pertama, penjualan chandler di eropa tumbuh pada tingkat lebih dari 40% per tahun dan diharapkan meningkat untuk empat kali lipat (dari $ 6 sampai $ 24 juta, diperkirakan volume penjualan ini tidak dapat produktif. Untuk inilah Chandler menerapkan sistem Global ERP untuk menunjang kegiatannya.
1.4 Global Erp
Global implementasi ERP dapat didefinisikan sebagai penyatuan fungsi di seluruh dunia dari sebuah perusahaan multinasional dengan bantuan dari beberapa perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Seluruh konsep perencanaan sumber daya perusahaan berasal dari jenis perusahaan besar dimana sistem tersebut digunakan untuk menyederhanakan proses dan alur kerja. Namun, seiring berjalannya waktu, ERP telah berkembang menjadi sistem yang lebih komprehensif dan sekarang sebagian besar tersedia untuk perusahaan untuk semua jenis dan ukuran. ERP dapat mendukung berbagai fungsi bisnis seperti manufaktur, order entry, piutang dan hutang, buku besar, pembelian, pergudangan, transportasi dan sumber daya manusia. Saat ini, perusahaan multinasional semakin banyak menggunakan global ERP dan ini menunjukkan bahwa pembayaran yang cukup sepadan dengan usaha dimasukkan ke dalamnya. Sebuah eksekusi ERP global memastikan bahwa Anda akan mampu bekerja total untuk mengelola uang, bahan, orang, informasi dan sebagainya. Hal ini dikarenakan adanya sinergi nyata. Ada berbagai vendor ERP seperti SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan dan JDEdwards yang dapat membantu Anda untuk mencapai hal ini :
Semua rumah bisnis yang memilih untuk menstandartkan kegiatan operasi mereka di seluruh dunia dapat dilakukan dengan menerapkan sistem ERP yang kompleks dan luas. Sementara perputaran fungsi-fungsi enterprise-wide (seperti keuangan, manufaktur, SDM, dll) di seluruh dunia. Semua organisasi perlu untuk mengatasi masalah unik tersebut. Selain itu juga dapat menciptakan dilema teknologi, yang sampai sekarang belum dalam diaplikasikan di seluruh negeri. Seringkali timbul adanya masalah telekomunikasi antara perwakilan berbagai layanan pelanggan yang ditempatkan di berbagai negara di dunia. Namun, dalam jaringan telekomunikasi ini tak dapat terhindar dari beberapa sambungan yang memerlukan transmisi luar negeri. Sebagai contoh, hubungan antara Perancis dan Santa Clara dapat disalurkan melalui Inggris, Seattle dan San Jose dan setiap hop meningkatkan keterlambatan. Selain itu, di beberapa negara, seperti Thailand perlu untuk menghubungkan ke jaringan telekomunikasi pemerintah yang menyebabkan adanya penundaan. Untuk organisasi terpusat seperti itu baik digunakan sistem ERP yang digunakan dari satu lokasi untuk membakukan praktek bisnis. Di satu sisi menangani hal tersebut sangatlah mudah mudah, di sisi lain back up dan pemeliharaan sistem menjadi mimpi buruk untuk sesuatu yang telah dijadwalkan. Sebenarnya, penjadwalan zona waktu yang berbeda adalah masalah yang tidak mudah dan harus ditangani secara serius. Jika dalam perusahaan besar, maka server pusat tunggal dan jaringan dimungkinksn gagal untuk penanganan volume transaksi yang sangat besar. Selain itu, ERP bukan hanya sebuah implementasi teknologi, tetapi juga melibatkan manajemen perubahan, walaupun begitu, komunikasi tetap merupakan faktor kunci.
Sebagai perusahaan global, masalah muncul ketika memahami bahasa dan budaya. Dengan demikian, komunikasi tetap menjadi hambatan besar untuk mencapai kesuksesan dalam upaya melaksanakan global ERP. Pelaksanaan global ERP melibatkan biaya tambahan. Aspek yang melibatkan biaya yang lebih tinggi meliputi Perjalanan, Pelatihan, terjemahan Dokumentasi, Pembelian modul ERP tambahan untuk mengakomodasi undang-undang pajak daerah, up grade telekomunikasi, infrastruktur dan konsultan tambahan, yang membebankan biaya yang lebih tinggi di beberapa negara-negara berkembang. Implementasi ERP Global menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar melalui backlogs persediaan yang lebih rendah dan pengiriman produk yang lebih cepat.
TEKTRONIX: ERP IMPLEMENTATION
2.1 Profil Tektronix
Tektronix, Inc adalah pembuat alat uji elektronik, yang didirikan pada tahun 1946. Tektronix juga merupakan pemimpin dunia dalam osiloskop dan merupakan pemimpin dunia dalam uji televisi, pengukuran, dan peralatan pemantauan, dan workgroup printer warna
Pada tahun 1998 , perusahaan ini telah berkembang menjadi produsen $ 2 milyar alat elektronik dan perangkat yang dijual hampir di 60 negara. Tektronix, Inc dibagi menjadi tiga divisi self directed yaitu:
a) Divisi Pengukuran Bisnis (MBD)
MBD memiliki penjualan $ 962.900.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi ini terdiri dari berbagai instrumen untuk aplikasi berbagai pengukuran seperti: solusi osiloskop, analisis logika; instrumen pada kartu, alat genggam cerdas, dan analisis spektrum.
b) Divisi Imaging dan percetakan warna (CPID)
CPID memiliki penjualan $ 728.700.000 pada tahun 1998, penjualan terdiri dari keluarga ™ Phaser workgroup printer berwarna yang dijual di kantor, seni grafis, dan rekayasa / pasar ilmiah.
c) Divisi Jaringan dan Video (VND).
VND memiliki penjualan sebesar $ 394.200.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi VND terdiri dari: video produk produksi mengedit iklan transmisi; penyimpanan berbasis disk dan sistem pemutaran; berbasis Windows terminal hardware dan solusi perangkat lunak untuk mainframe, PC, dan platform Unix, dan didistribusikan digital perangkat keras multimedia dan perangkat lunak dan tinggi solusi kecepatan protokol remote terhubung.
2.2 Tektronix, Inc: Implementasi Global ERP
Pada tahun 1993, Tektronix Inc menyewa Carl Neun sebagai CFO baru mereka. Neun merasa bahwa keberhasilan masa depan perusahaan akan tergantung pada restrukturisasi yang kuat. Dia memutuskan untuk menjual beberapa perusahaan, mengubah proses bisnis dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Neun juga merasa improvement infrastruktur ini sangat penting bagi keberhasilannya. Mereka perlu untuk "menghapus semua infrastruktur yang ada di seluruh dunia, mereka memerlukan template umum dimana todo semua ini" adalah infrastruktur berantakan yang lengkap. Hanya di Amerika Serikat saja, Textronix Inc dipelihara melalui sistem 460 legacy. Itu belum termasuk sistem sepanjang sisa perusahaan dalam lebih dari 60 negara. Permasalahan dengan persediaan tidak memungkinkan bagi perusahaan untuk mengirimkan barang melalui kapal di hari Sabtu. Selain itu penjualan harus diproses berulang kali melalui beberapa sistem yang berbeda begitu pula dengan sistim keuangan yang sama buruknya. Ada beberapa bagan untuk menghapus akun seluruh perusahaan yang membutuhkan waktu seminggu untuk menutup buku pada akhir bulan.
Proyek implementasi ERP dimulai dengan Mr.Neum yang mendefinisikan visi perusahaan yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
• Keterpisahan bisnis
• Memanfaatkan layanan berbagi
• Kemungkinan tetap sebagai "plain vanilla"
Roy Barker yag merupakan 3 president dari CPID percaya pada visi Neun's. Dia mulai berbicara dengan manajer lain dan mereka menyadari betapa pentingnya sebuah visi baru untuk keberhasilan perusahaan. Neun merasa that separability merupakan komponen kunci untuk visi tersebut. Setiap divisi akan memiliki contoh sendiri mengenai sistem yang dikelola melalui proses yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya, namun dalam setiap divisi Neun distandarkan atas permintaan.
Tidak seperti banyak perusahaan lain, Tektronix Inc memutuskan bahwa sistem ERP mereka merupakan alat yang sangat cepat. Perusahaan itu tidak mengirimkan apapun mengenai RFP, dan mereka tidak melihat ke dalam sistem several different. Sebaliknya, mereka diperiksa secara menyeluruh mengenai sistem Oracle yang telah mereka ditawarkan dan hanya keyakinanlah yang mereka butuhkan.
Setelah dua bulan, Tektronix memilih Oracle kemudian Neun mulai mengorganisasikan perusahaan. Pertama, perusahaan tersebut harus membuat sebuah komite pengarah untuk memperbaiki visi perusahaan dan membangun Global Business Model (model bisnis global). Model ini termasuk 10 gagasan kunci untuk mengimplementasikan ERP :
1. Entry order dan pemenuhan di divisi bisnis.
2. Bisnis divisi memiliki hubungan pelanggan.
3. Divisi memilih mana order entry terjadi.
4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sumber.
5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis di seluruh dunia.
6. AR dan GL di tingkat perusahaan dan regional.
7. Perusahaan memiliki data pelanggan.
8. Eksposur kredit dikelola secara global.
9. Bea dan administrasi perdagangan dikendalikan di tingkat perusahaan.
10. Daerah distribusi dan pusat akuntansi yang digunakan.
Komite pengarah dibentuk dalam "Perubahan Praktik Bisnis dan Prinsip-prinsip Panduan". Komite ini digunakan untuk mengembangkan kearah yang lebih jelas untuk implementasi seperti: Mengubah praktek bisnis tetapi tidak aplikasi Oracle, persediaan semua untuk dipertahankan di Oracle, dan satu biaya standar.
Proyek ini diselenggarakan di sekitar area pemain kunci yang berbeda dan peran kunci untuk membentuk manajemen yang tepat dan komunikasi infrastruktur. Pemain kunci dari masing-masing area fungsional dan geografis menghindari gangguan, dan bertindak sebagai negosiator untuk menyelesaikan masalah dan membantu dengan perubahan bisnis. Proyek ini dibagi menjadi gelombang. Konsep gelombang ini mengelola bagian dari sistem pada suatu waktu. Gelombang ini dalam lima besar sub-proyek, yaitu:
1. Sistem Manajemen Keuangan
2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID
3. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di MBD
4. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di VND
5. Global Rollout
Sistem Manajemen Keuangan dilaksanakan pertama dengan standarisasi-chart of-account dan eliminasi praktik harga transfer yang kompleks. Sebuah "plain vanilla" dalam ERP di sistem keuangan pun dilaksanakan, sehingga tim proyek bisa menangani masalah satu per satu dan mampu menganalisis dengan cermat persyaratan yang benar untuk proses. Beberapa kali tim menemukan bahwa kebanyakan kasus perbedaan daerah akibat dari praktek tradisi dan bisnis lebih banyak pada persyaratan hukum.
Selama sistem ERP di bidang keuangan, Tektronix membangun kepercayaan dan bekerja sama dengan dengan Aris Consulting ahli perubahan peran fungsional, mereka mengarahkan ke pengurangan waktu Tektronix's untuk mengelola ruang lingkup proyek. keahlian Aris juga digunakan pada bagian lain dari proyek.`Apabila biaya perolehan dikurangi, Tektronix memungkinkan konsultan dan kontraktor untuk menjual kembali komponen proyek.
Sebagai proyek yang bergerak maju, OMAR diterapkan di tiga divisi yaitu: (1) visi Neum's keterpisahan, (2) visi Neum's bersama layanan, dan (3) visi Neum's "plain vanilla." Namun, masalah selama implementasi lebih sulit. Sistem Oracle tidak memiliki fungsi yang dibutuhkan untuk Omar. Beberapa fungsionalitas yang diperlukan dijadwalkan akan dirilis pada versi yang lebih baru dari Oracle. Tektronix tidak ingin mengambil risiko keterlambatan sehingga banyak yang dilakukan kustomisasi.
CPID adalah yang pertama di jadwal dari implementasi OMAR karena itu cocok untuk Tektronik Inc. CPID adalah operasi sederhana dan Tektronix bisa membangun manajemen pesanan dasar fungsional dan bekerja di luar masalah teknis. Untuk implementasi, Tektronix menggunakan versi beta dari paket, yang menyebabkan tim harus menghabiskan bulan di debug paket. Pelaksanaan OMAR di CPID lebih panjang dari yang diharapkan, tetapi dianggap yang lebih berhasil. pengetahuan yang dipelajari melalui implementasi ini digunakan untuk membangun ketrampilan internal dan membangun praktik yang digunakan dalam implementasi OMAR di MBD dan VND.
Pelaksanaan OMAR di MBD mengalami proses dua kali lebih lama daripada yang direncanakan, tapi juga yang dianggap paling berhasil. Tim MBD menghabiskan sebagian besar waktu tambahan dengan pengujian yang lebih rinci dari fungsi sistem. Informasi melalui pengujian MBD disahkan pada pelaksanaan VND. Pelaksanaan VND masuk sesuai jadwal.
Sub-proyek terakhir adalah peluncuran Global. Setelah banyak pertimbangan, Tektronix memutuskan untuk bekerja sama dengan Eropa dalam pendekatan gelombang. Tektronix mulai lambat dengan pilot implementasi di Belanda dan negara-negara lain di Eropa. Setelah sukses penggelaran, Tektronix memanfaatkan momentum dan pengetahuan yang didapat, dan diimplementasikan di seluruh negara-negara Eropa. Para Implementasi di Amerika dan Asia / Pasifik berikutnya.
Setelah melalui proses panjang diatas, banyak yang menilai Tektronix, Inc telah berhasil menerapkan sistem ERP Oracle Global. Proyek ini telah menghabiskan biaya sekitar $ 55 juta, yang digunakan untuk membiayai perangkat lunak, tenaga kerja internal dan kontrak. Namun, tim yang bertanggung jawab untuk menerapkan sistem ERP Oracle merasa bahwa waktu, tenaga, dan biaya yang dikeluarkan tidak sia-sia. Karena Sebelum menerapkan sistem ERP, Tektronix memiliki tantangan manajemen dan sistem informasi yang tidak memiliki integrasi dan menderita dari tahun ekspansi dengan sistem yang tidak terkoordinasi. Tektronix bermasalah dengan meningkatkan persaingan global dan kinerja keuangan yang buruk. Beberapa masalah informasi teknologi yang sedang dihadapi Tektronix adalah:
• Mustahil bagi perusahaan mengirim barang sampai pada kapal dalam hitungan menit atau pada hari Sabtu.
• Sales order harus dimasukkan beberapa kali dalam sistem yang berbeda seperti membuat jalan melalui siklus pesanan.
• Kerentanan kesalahan untuk memesan yang dapat memperlambat pengolahan melalui layanan pelanggan.
• Kurangnya informasi kinerja yang akurat untuk mengelola account dan kredit pelanggan secara global.
• Kurangnya sistem keuangan terintegrasi yang terdiri dari beberapa bagan akun yang mengakibatkan penutupan buku dalam waktu dua minggu setiap bulan.
• Kesulitan dalam menentukan produk dan divisi yang menguntungkan.
Setelah bertahun-tahun bekerja dengan sistem ERP, dapat dirasakan berbagai perubahan, tidak hanya perubahan pada teknologi Tektronix, tetapi juga perubahan pada bisnisnya. Kedua manfaat diukur dan non-kuantitas yang dicapai. Berikut ini adalah contoh manfaat implementasi ERP:
• Bagan akun yang terstandar dan kompleks dalam praktik transfer pricing dihilangkan, yang telah membuat kemudahan Tektronix dalam memproses keuangan dan menutup pembukuannya.
• Memperbarui informasi mengenai status keuangan, yang tersedia bagi manajer untuk pengambilan keputusan.
• Perbaikan dalam pengelolaan penjualan dan persediaan, yang telah menyebabkan langkah-langkah perbaikan dalam Penjualan Hari Posisi dan tingkat persediaan.
• Kemampuan untuk melihat tingkat persediaan global.
• Peningkatan pengiriman dalam hari yang sama, yang telah meningkat dari 15 persen menjadi 75 persen.
• Peningkatan waktu siklus untuk memperoleh persetujuan kredit, menghilangkan siklus selama 24 jam.
• Peningkatan integrasi data, yang memungkinkan analisis keuangan untuk menelusuri ke beberapa tingkat detail dalam satu akun.
Hal ini menyebabkan pemahaman yang lebih baik mengenai tren penjualan dan kinerja internal dalam peningkatan efisiensi dan efektivitas karyawan dalam melakukan analisis. Sebelum sistem ERP, Karyawan menghabiskan 90% waktu mereka untuk mengumpulkan data dan hanya 10% dari waktu mengubah data menjadi informasi manajemen. Setelah itu, karyawan menghabiskan 10% dari waktu penggalian data dan 90% dari waktu untuk mengubahnya ke informasi manajemen yang sangat berharga.
2.3 Analisis Situasi
Neum percaya bahwa kesuksesan masa depan perusahaan akan tergantung pada kemampuannya untuk menyederhanakan dan merestrukturisasi operasinya. Tindakan pertamanya sebagai CFO yaitu menjual bisnis, mengubah proses bisnis, dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Sebuah enabler kunci untuk mempertahankan perubahan adalah implementasi teknologi informasi yang ditingkatkan (TI).
Laporan penerapan ERP selalu diminta oleh Mr Carl Neum, chief financial officer (CFO) dan Bapak Robert Vance. Informasi dari kepala pejabat di Tektronix, Inc yaitu Mr Robert Vance telah ditahan oleh Blue Demons Consulting (BDC) untuk menganalisis pelaksanaan Tektronix, Inc 's Global Enterprise Resource Planning (ERP) dan memberikan rekomendasi untuk masa implementasi proyek besar. BDC lah yang menyusun laporan review ini dengan melakukan analisis terhadap aktivitas di sekitar implementasi ERP di Tektronix Global Inc.
Sebagai bagian dari proses review, dilakukan BDC dengan cara wawancara formal dan informal dengan eksekutif dan personil tingkat senior manajemen yang baik dan personil yang tepat lainnya, yang terlibat dalam implementasi ERP. BDC dikumpulkan dan dikaji berbagai dokumen bisnis, termasuk dokumen-dokumen kebijakan dan prosedur, dokumen transaksi, laporan manajemen, materi pelatihan, dokumen persyaratan, dan dokumentasi proyek yang berkaitan dengan implementasi ERP di Tektronix, Inc. Pengamatan visual dan pengamatan langsung dilakukan untuk lebih memahami proses bisnis inti dan pengolahan informasi terkini.
Langganan:
Postingan (Atom)