Chandler Home Product dan Tektronix,inc

LANDASAN TEORI
Perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) juga dikenal sebagai: Integrated ERP Software, Software Systems, ERP Software, ERP Solutions, MRP Sistem, Jaringan ERP, Material Requirements Planning, Manufacturing Resource Planning, Enterprise System, E-procurement, ERP Modeling, Service Management , Sistem Informasi Manajemen, Proses Bisnis Manajemen.
ERP adalah singkatan dari Enterprise Resource Planning, ERP merupakan sistem yang didesain untuk melakukan otomatisasi proses bisnis untuk perusahaan kelas Enterprise (menengah dan besar). Hal ini dapat meliputi proses manufakturing, distribution, personnel, project management, payroll, dan financial.
Saat ini ada banyak software ERP yang beredar di pasaran seperti SAP, PeopleSoft, Oracle ERP, JDE, dimana software software tersebut adalah sotware komersial. Sedangkan untuk software ERP Opensource saat ini ada Compiere ERP&CRM, Adempiere (turunan Compiere), OpenBravo (turunan Compiere), Tiny ERP, OpenTaps, Web ERP, dll. Software ERP Komersial umumnya harganya cukup mahal, bisa mencapai ratusan ribu US Dollar (milliaran rupiah) sehingga umumnya hanya perusahaan yang kelas menengah dan besar saja yang bisa menikmatinya. Dengan mulai munculnya software ERP berbasis Opensource seperti Compiere, perusahaan kecil dan menengah yang memiliki dana terbatas bisa ikut menikmati sistem ERP. Hal ini dikarenakan perusahaan tersebut tidak harus membeli lisensi, atau biaya implementasi ERP secara keseluruhan sehingga dapat ditekan dan dapat jauh lebih terjangkau.
ERP merupakan sistem informasi berorientasi akuntansi untuk mengidentifikasi dan merencanakan kebutuhan resource secara luas. Dengan memiliki sistem ERP sebuah perusahaan dapat melakukan berbagai efisiensi, seperti mengatur stok barang secara lebih akurat, mengontrol pembelian barang berdasarkan kebutuhan, serta mengatur penjualan secara lebih cepat dan efisien. Disamping itu data tersebut juga dapat di akses secara realtime. Sehingga pemilik usaha dapat menjalankan usahanya dengan lebih efisien serta dapat menentukan keputusan bisnis secara lebih cepat, tepat dan akurat. Tentu saja untuk mewujudkan hal tersebut diperlukan Software ERP yang sesuai (yang dapat mengakomodasi semua kebutuhan bisnis perusahaan), dan implementasi sistem ERP secara baik dan benar (dengan metode yang tepat), serta perawatan sistem yang baik dan berkesinambungan. Apabila tidak, bisa jadi sistem ERP justru bisa menjadi alat penjerumus yang berbahaya bagi perusahaan, sebagai contoh adalah terjadinya kesalahan pembelian barang ataupun kesalahan produksi yang disebabkan karena informasi sistem yang tidak akurat.
Persepsi umum adalah bahwa perusahaan terkemuka pun membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk melaksanakan perangkat lunak ini. Mengingat kompleksitas beberapa aplikasi perusahaan, dan sejauh mana proses bisnis harus direnovasi agar sesuai dengan yang diinginkan, tentu hal ini sering terjadi. Dengan demikian perusahaan yang sukses mengimplementasikan ERP umumnya dapat meningkatkan efisiensi dan kinerja perusahan yang pada akhirnya berimbas kepada peningkatan keuntungan perusahaan. Hal ini tentunya akan terjadi bila dikombinasikan dengan manajemen proyek yang efektif oleh para profesional.
Kasus pengimplementasian ERP dalam bisnis riil dapat ditemukan dalam perusahaan Chandler Home Product dan Tektronix,inc yang mana perusahaan ini dapat mengimplementasikannya dengan baik atas segala upaya yang dilakukan untuk mengatasi masalah yang ada dalam perusahaan global tersebut.

CHANDLER HOME PRODUCTS

1.1 Profil Perusahaan
Sebagian besar bisnis perusahaan ini terpusat pada empat produk, yaitu produk perawatan lantai, furnitur, penyegar udara, dan insektisida. Sekitar 60% dari penjualan chandler berbentuk aerosol (penjualan dalam kaleng yang bertekanan), seperempat yang lain dalam bentuk cairan (penjualan dikemas dalam kaleng dan botol), dan sisanya dalam bentuk padat.

1.2 Strategi Chandler Home Products
Strategi chandler dalam mencari posisi pasar yang untuk produk tersebut, yaitu dengan tetap menjaga harga, melalui inovasi produk dan penggunaan iklan yang berkualitas. Gross margin yang tinggi (berbeda dari satu negara ke negara lain, namun 60% sama) sangat diperlukan oleh perusahaan untuk membiayai R&D, adanya dukungan iklan dapat memberikan hasil yang baik. Perusahaan berusaha untuk mempertahankan rasio keuntungan pada penjualan yaitu sebesar 5% setelah pajak.
Dalam beberapa tahun terakhir, berbagai upaya telah dilakukan oleh perusahaan untuk mendiversifikasikan usaha kedalam bidang perawatan badan yaitu deodoran dan krim cukur. Produk perawatan rumah tangga juga telah diperluas menjadi alat mencuci dan pengharum ruangan.
Memperkenalkan produk-produk baru merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk mengurangi ketergantungan pada produk tradisional perusahaan yaitu pada produk perawatan rumah tangga. Hal ini dikarenakan pasar untuk produk-produk tradisional yang telah hilang di negara maju dan menjanjikan pertumbuhan di masa yang akan datang tidak memadai. Selain itu, pangsa pasar yang ingin perusahaan capai dalam bagian produk tradisional kemungkinan besar akan menjadi sasaran pesaing-pesaing baru. Pesaing dari Chandler merupakan perusahaan raksasa internasional seperti Procter & Gamble, Unilever dan Gillete.
Terlepas dari kenyataan bahwa pasar bagi produk yang telah kuno, dan tingkat pertumbuhan ekonomi di negara maju di dunia diperkirakan kurang dari 3% untuk kedepannya. Chandler berharap bahwa dengan adanya pengenalan produk baru dan dengan adanya pertumbuhan pasar di negara-negara berkembang memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 15% per tahun. Hal ini dimaksudkan untuk membiayai sebagian besar pertumbuhan melalui dana internal, sehingga dapat menjaga debt/equity ratio pada saat ini. Ini memerlukan pengawasan biaya dan investasi karena pertumbuhan penjualan sebesar 15% tidak dapat dipertahankan jika terdapat penurunan baik keuntungan penjualan atau penjualan aset. Sebagian besar program yang diterapkan perusahaan digunakan untuk mempertahankan, bahkan meningkatkan profitabilitas perusahaan yang diterapkan secara bertahap untuk menghindari dari adanya sumber daya yang memiliki tingkat keuntungan yang rendah, pertumbuhan produk yang rendah bagi mereka yang menjanjikan keuntungan yang lebih tinggi dan pertumbuhan yang lebih tinggi pula. Usulan penginvestasian modal diperkirakan menjanjikan pengembalian investasi minimal 25% sebelum pajak.

1.3 Chandler eropa
1.3.1 Sejarah chandler di Eropa
Sekitar tahun 1960-an terdapat ekspansi dari pengoperasian Chandler di Eropa. Sementara ada beberapa anak perusahaan Eropa mendahului Perang Dunia II, tidak ada sumber utama perusahaan sampai masa pertumbuhan ekonomi. Setelah itu, anak perusahaan yang baru muncul berkembang dengan cepat di Eropa barat.
Meskipun sebagian besar produk yang dijual di Eropa didasarkan pada produk-produk yang dikembangkan di Peoria, penjualan yang terjadi sangat berbeda antara satu negara dengan negara lainnya. Bahkan cabang di Eropa memiliki perbedaan baik dalam ukuran dan popularitas produk Chandler dalam kategori keanekaragaman produk di tempat mereka bersaing. Produk yang disesuaikan dengan konsumen lokal dengan menggunakan nama merek lokal, dan kadang-kadang strategi mereka dimodifikasi untuk memenuhi preferensi lokal. Dengan demikian, distribusi tingkat pendapatan di sebuah negara, sangat dipengaruhi oleh penawaran produk dari anak perusahaan Chandler lokal. Beberapa anak perusahaan ini bahkan menjual produk yang telah dikembangkan secara khusus untuk mereka gunakan sendiri dan yang tidak tersedia di AS.
Anak perusahaan Chandler di tiap negara memiliki kebijakan yang cukup besar dalam menentukan masing-masing lini produk. Mereka bisa menambahkan, menjatuhkan, atau menekankan produk sesuai dengan persepsi mereka tentang kondisi pasar lokal. Mayoritas produk atau keputusan pemasaran (misalnya menjatuhkan produk, menetapkan strategi harga yang tidak relevan, dll), harus dibenarkan sebelum Mr Genet, Chandler's Executive Vice President untuk Barang Konsumen di Eropa.
Pada tahun 1978 sekitar 85% dari penjualan Chandler di Eropa terjadi adanya barang konsumsi, sementara Inggris menyumbang sisanya. Sekitar sepertiga dari penjualan di benua Eropa berasal dari anak perusahaan Perancis Chandler's. Anak perusahaan terbesar berikutnya adalah Italia, yang penjualannya sekitar setengah dari Perancis, diikuti oleh Spanyol dan Jerman.

1.3.2 Keputusan untuk Membangun Komplain
Sebelum tahun 1962 tiap anak perusahaan harus bertanggung jawab untuk kebutuhan produksi. Setelah dilakukannya studi besar oleh Booz, Allen & Hamilton diputuskan untuk memecah produksi Eropa menjadi dua bagian. Satu akan menjadi fasilitas yang ada di Buxbridge, Inggris (sekitar 50 kilometer dari London) yang akan diberi tanggung jawab untuk produksi semua produk Chandler untuk Inggris dan yang lain akan diberi fasilitas baru. Anak perusahaan ini akan digunakan untuk memproduksi produk aerosol untuk semua anak Chandler's EEC.
Penelitian akan menghasilkan keputusan untuk membangun komplain dipicu oleh adanya dua pengakuan terkait perusahaan di lingkungan Eropa. Pertama, penjualan chandler di eropa tumbuh pada tingkat lebih dari 40% per tahun dan diharapkan meningkat untuk empat kali lipat (dari $ 6 sampai $ 24 juta, diperkirakan volume penjualan ini tidak dapat produktif. Untuk inilah Chandler menerapkan sistem Global ERP untuk menunjang kegiatannya.

1.4 Global Erp
Global implementasi ERP dapat didefinisikan sebagai penyatuan fungsi di seluruh dunia dari sebuah perusahaan multinasional dengan bantuan dari beberapa perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Seluruh konsep perencanaan sumber daya perusahaan berasal dari jenis perusahaan besar dimana sistem tersebut digunakan untuk menyederhanakan proses dan alur kerja. Namun, seiring berjalannya waktu, ERP telah berkembang menjadi sistem yang lebih komprehensif dan sekarang sebagian besar tersedia untuk perusahaan untuk semua jenis dan ukuran. ERP dapat mendukung berbagai fungsi bisnis seperti manufaktur, order entry, piutang dan hutang, buku besar, pembelian, pergudangan, transportasi dan sumber daya manusia. Saat ini, perusahaan multinasional semakin banyak menggunakan global ERP dan ini menunjukkan bahwa pembayaran yang cukup sepadan dengan usaha dimasukkan ke dalamnya. Sebuah eksekusi ERP global memastikan bahwa Anda akan mampu bekerja total untuk mengelola uang, bahan, orang, informasi dan sebagainya. Hal ini dikarenakan adanya sinergi nyata. Ada berbagai vendor ERP seperti SAP, Oracle, PeopleSoft, Baan dan JDEdwards yang dapat membantu Anda untuk mencapai hal ini :
Semua rumah bisnis yang memilih untuk menstandartkan kegiatan operasi mereka di seluruh dunia dapat dilakukan dengan menerapkan sistem ERP yang kompleks dan luas. Sementara perputaran fungsi-fungsi enterprise-wide (seperti keuangan, manufaktur, SDM, dll) di seluruh dunia. Semua organisasi perlu untuk mengatasi masalah unik tersebut. Selain itu juga dapat menciptakan dilema teknologi, yang sampai sekarang belum dalam diaplikasikan di seluruh negeri. Seringkali timbul adanya masalah telekomunikasi antara perwakilan berbagai layanan pelanggan yang ditempatkan di berbagai negara di dunia. Namun, dalam jaringan telekomunikasi ini tak dapat terhindar dari beberapa sambungan yang memerlukan transmisi luar negeri. Sebagai contoh, hubungan antara Perancis dan Santa Clara dapat disalurkan melalui Inggris, Seattle dan San Jose dan setiap hop meningkatkan keterlambatan. Selain itu, di beberapa negara, seperti Thailand perlu untuk menghubungkan ke jaringan telekomunikasi pemerintah yang menyebabkan adanya penundaan. Untuk organisasi terpusat seperti itu baik digunakan sistem ERP yang digunakan dari satu lokasi untuk membakukan praktek bisnis. Di satu sisi menangani hal tersebut sangatlah mudah mudah, di sisi lain back up dan pemeliharaan sistem menjadi mimpi buruk untuk sesuatu yang telah dijadwalkan. Sebenarnya, penjadwalan zona waktu yang berbeda adalah masalah yang tidak mudah dan harus ditangani secara serius. Jika dalam perusahaan besar, maka server pusat tunggal dan jaringan dimungkinksn gagal untuk penanganan volume transaksi yang sangat besar. Selain itu, ERP bukan hanya sebuah implementasi teknologi, tetapi juga melibatkan manajemen perubahan, walaupun begitu, komunikasi tetap merupakan faktor kunci.
Sebagai perusahaan global, masalah muncul ketika memahami bahasa dan budaya. Dengan demikian, komunikasi tetap menjadi hambatan besar untuk mencapai kesuksesan dalam upaya melaksanakan global ERP. Pelaksanaan global ERP melibatkan biaya tambahan. Aspek yang melibatkan biaya yang lebih tinggi meliputi Perjalanan, Pelatihan, terjemahan Dokumentasi, Pembelian modul ERP tambahan untuk mengakomodasi undang-undang pajak daerah, up grade telekomunikasi, infrastruktur dan konsultan tambahan, yang membebankan biaya yang lebih tinggi di beberapa negara-negara berkembang. Implementasi ERP Global menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar melalui backlogs persediaan yang lebih rendah dan pengiriman produk yang lebih cepat.

TEKTRONIX: ERP IMPLEMENTATION

2.1 Profil Tektronix
Tektronix, Inc adalah pembuat alat uji elektronik, yang didirikan pada tahun 1946. Tektronix juga merupakan pemimpin dunia dalam osiloskop dan merupakan pemimpin dunia dalam uji televisi, pengukuran, dan peralatan pemantauan, dan workgroup printer warna
Pada tahun 1998 , perusahaan ini telah berkembang menjadi produsen $ 2 milyar alat elektronik dan perangkat yang dijual hampir di 60 negara. Tektronix, Inc dibagi menjadi tiga divisi self directed yaitu:
a) Divisi Pengukuran Bisnis (MBD)
MBD memiliki penjualan $ 962.900.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi ini terdiri dari berbagai instrumen untuk aplikasi berbagai pengukuran seperti: solusi osiloskop, analisis logika; instrumen pada kartu, alat genggam cerdas, dan analisis spektrum.

b) Divisi Imaging dan percetakan warna (CPID)
CPID memiliki penjualan $ 728.700.000 pada tahun 1998, penjualan terdiri dari keluarga ™ Phaser workgroup printer berwarna yang dijual di kantor, seni grafis, dan rekayasa / pasar ilmiah.

c) Divisi Jaringan dan Video (VND).
VND memiliki penjualan sebesar $ 394.200.000 pada tahun 1998. Penjualan divisi VND terdiri dari: video produk produksi mengedit iklan transmisi; penyimpanan berbasis disk dan sistem pemutaran; berbasis Windows terminal hardware dan solusi perangkat lunak untuk mainframe, PC, dan platform Unix, dan didistribusikan digital perangkat keras multimedia dan perangkat lunak dan tinggi solusi kecepatan protokol remote terhubung.

2.2 Tektronix, Inc: Implementasi Global ERP
Pada tahun 1993, Tektronix Inc menyewa Carl Neun sebagai CFO baru mereka. Neun merasa bahwa keberhasilan masa depan perusahaan akan tergantung pada restrukturisasi yang kuat. Dia memutuskan untuk menjual beberapa perusahaan, mengubah proses bisnis dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Neun juga merasa improvement infrastruktur ini sangat penting bagi keberhasilannya. Mereka perlu untuk "menghapus semua infrastruktur yang ada di seluruh dunia, mereka memerlukan template umum dimana todo semua ini" adalah infrastruktur berantakan yang lengkap. Hanya di Amerika Serikat saja, Textronix Inc dipelihara melalui sistem 460 legacy. Itu belum termasuk sistem sepanjang sisa perusahaan dalam lebih dari 60 negara. Permasalahan dengan persediaan tidak memungkinkan bagi perusahaan untuk mengirimkan barang melalui kapal di hari Sabtu. Selain itu penjualan harus diproses berulang kali melalui beberapa sistem yang berbeda begitu pula dengan sistim keuangan yang sama buruknya. Ada beberapa bagan untuk menghapus akun seluruh perusahaan yang membutuhkan waktu seminggu untuk menutup buku pada akhir bulan.
Proyek implementasi ERP dimulai dengan Mr.Neum yang mendefinisikan visi perusahaan yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
• Keterpisahan bisnis
• Memanfaatkan layanan berbagi
• Kemungkinan tetap sebagai "plain vanilla"
Roy Barker yag merupakan 3 president dari CPID percaya pada visi Neun's. Dia mulai berbicara dengan manajer lain dan mereka menyadari betapa pentingnya sebuah visi baru untuk keberhasilan perusahaan. Neun merasa that separability merupakan komponen kunci untuk visi tersebut. Setiap divisi akan memiliki contoh sendiri mengenai sistem yang dikelola melalui proses yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya, namun dalam setiap divisi Neun distandarkan atas permintaan.
Tidak seperti banyak perusahaan lain, Tektronix Inc memutuskan bahwa sistem ERP mereka merupakan alat yang sangat cepat. Perusahaan itu tidak mengirimkan apapun mengenai RFP, dan mereka tidak melihat ke dalam sistem several different. Sebaliknya, mereka diperiksa secara menyeluruh mengenai sistem Oracle yang telah mereka ditawarkan dan hanya keyakinanlah yang mereka butuhkan.
Setelah dua bulan, Tektronix memilih Oracle kemudian Neun mulai mengorganisasikan perusahaan. Pertama, perusahaan tersebut harus membuat sebuah komite pengarah untuk memperbaiki visi perusahaan dan membangun Global Business Model (model bisnis global). Model ini termasuk 10 gagasan kunci untuk mengimplementasikan ERP :
1. Entry order dan pemenuhan di divisi bisnis.
2. Bisnis divisi memiliki hubungan pelanggan.
3. Divisi memilih mana order entry terjadi.
4. Divisi Bisnis menetapkan saluran distribusi dan persediaan sumber.
5. Informasi manajemen di tingkat divisi korporasi dan bisnis di seluruh dunia.
6. AR dan GL di tingkat perusahaan dan regional.
7. Perusahaan memiliki data pelanggan.
8. Eksposur kredit dikelola secara global.
9. Bea dan administrasi perdagangan dikendalikan di tingkat perusahaan.
10. Daerah distribusi dan pusat akuntansi yang digunakan.
Komite pengarah dibentuk dalam "Perubahan Praktik Bisnis dan Prinsip-prinsip Panduan". Komite ini digunakan untuk mengembangkan kearah yang lebih jelas untuk implementasi seperti: Mengubah praktek bisnis tetapi tidak aplikasi Oracle, persediaan semua untuk dipertahankan di Oracle, dan satu biaya standar.
Proyek ini diselenggarakan di sekitar area pemain kunci yang berbeda dan peran kunci untuk membentuk manajemen yang tepat dan komunikasi infrastruktur. Pemain kunci dari masing-masing area fungsional dan geografis menghindari gangguan, dan bertindak sebagai negosiator untuk menyelesaikan masalah dan membantu dengan perubahan bisnis. Proyek ini dibagi menjadi gelombang. Konsep gelombang ini mengelola bagian dari sistem pada suatu waktu. Gelombang ini dalam lima besar sub-proyek, yaitu:
1. Sistem Manajemen Keuangan
2. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di CPID
3. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di MBD
4. Order Manajemen / Piutang (OMAR) di VND
5. Global Rollout
Sistem Manajemen Keuangan dilaksanakan pertama dengan standarisasi-chart of-account dan eliminasi praktik harga transfer yang kompleks. Sebuah "plain vanilla" dalam ERP di sistem keuangan pun dilaksanakan, sehingga tim proyek bisa menangani masalah satu per satu dan mampu menganalisis dengan cermat persyaratan yang benar untuk proses. Beberapa kali tim menemukan bahwa kebanyakan kasus perbedaan daerah akibat dari praktek tradisi dan bisnis lebih banyak pada persyaratan hukum.
Selama sistem ERP di bidang keuangan, Tektronix membangun kepercayaan dan bekerja sama dengan dengan Aris Consulting ahli perubahan peran fungsional, mereka mengarahkan ke pengurangan waktu Tektronix's untuk mengelola ruang lingkup proyek. keahlian Aris juga digunakan pada bagian lain dari proyek.`Apabila biaya perolehan dikurangi, Tektronix memungkinkan konsultan dan kontraktor untuk menjual kembali komponen proyek.
Sebagai proyek yang bergerak maju, OMAR diterapkan di tiga divisi yaitu: (1) visi Neum's keterpisahan, (2) visi Neum's bersama layanan, dan (3) visi Neum's "plain vanilla." Namun, masalah selama implementasi lebih sulit. Sistem Oracle tidak memiliki fungsi yang dibutuhkan untuk Omar. Beberapa fungsionalitas yang diperlukan dijadwalkan akan dirilis pada versi yang lebih baru dari Oracle. Tektronix tidak ingin mengambil risiko keterlambatan sehingga banyak yang dilakukan kustomisasi.
CPID adalah yang pertama di jadwal dari implementasi OMAR karena itu cocok untuk Tektronik Inc. CPID adalah operasi sederhana dan Tektronix bisa membangun manajemen pesanan dasar fungsional dan bekerja di luar masalah teknis. Untuk implementasi, Tektronix menggunakan versi beta dari paket, yang menyebabkan tim harus menghabiskan bulan di debug paket. Pelaksanaan OMAR di CPID lebih panjang dari yang diharapkan, tetapi dianggap yang lebih berhasil. pengetahuan yang dipelajari melalui implementasi ini digunakan untuk membangun ketrampilan internal dan membangun praktik yang digunakan dalam implementasi OMAR di MBD dan VND.
Pelaksanaan OMAR di MBD mengalami proses dua kali lebih lama daripada yang direncanakan, tapi juga yang dianggap paling berhasil. Tim MBD menghabiskan sebagian besar waktu tambahan dengan pengujian yang lebih rinci dari fungsi sistem. Informasi melalui pengujian MBD disahkan pada pelaksanaan VND. Pelaksanaan VND masuk sesuai jadwal.
Sub-proyek terakhir adalah peluncuran Global. Setelah banyak pertimbangan, Tektronix memutuskan untuk bekerja sama dengan Eropa dalam pendekatan gelombang. Tektronix mulai lambat dengan pilot implementasi di Belanda dan negara-negara lain di Eropa. Setelah sukses penggelaran, Tektronix memanfaatkan momentum dan pengetahuan yang didapat, dan diimplementasikan di seluruh negara-negara Eropa. Para Implementasi di Amerika dan Asia / Pasifik berikutnya.
Setelah melalui proses panjang diatas, banyak yang menilai Tektronix, Inc telah berhasil menerapkan sistem ERP Oracle Global. Proyek ini telah menghabiskan biaya sekitar $ 55 juta, yang digunakan untuk membiayai perangkat lunak, tenaga kerja internal dan kontrak. Namun, tim yang bertanggung jawab untuk menerapkan sistem ERP Oracle merasa bahwa waktu, tenaga, dan biaya yang dikeluarkan tidak sia-sia. Karena Sebelum menerapkan sistem ERP, Tektronix memiliki tantangan manajemen dan sistem informasi yang tidak memiliki integrasi dan menderita dari tahun ekspansi dengan sistem yang tidak terkoordinasi. Tektronix bermasalah dengan meningkatkan persaingan global dan kinerja keuangan yang buruk. Beberapa masalah informasi teknologi yang sedang dihadapi Tektronix adalah:
• Mustahil bagi perusahaan mengirim barang sampai pada kapal dalam hitungan menit atau pada hari Sabtu.
• Sales order harus dimasukkan beberapa kali dalam sistem yang berbeda seperti membuat jalan melalui siklus pesanan.
• Kerentanan kesalahan untuk memesan yang dapat memperlambat pengolahan melalui layanan pelanggan.
• Kurangnya informasi kinerja yang akurat untuk mengelola account dan kredit pelanggan secara global.
• Kurangnya sistem keuangan terintegrasi yang terdiri dari beberapa bagan akun yang mengakibatkan penutupan buku dalam waktu dua minggu setiap bulan.
• Kesulitan dalam menentukan produk dan divisi yang menguntungkan.

Setelah bertahun-tahun bekerja dengan sistem ERP, dapat dirasakan berbagai perubahan, tidak hanya perubahan pada teknologi Tektronix, tetapi juga perubahan pada bisnisnya. Kedua manfaat diukur dan non-kuantitas yang dicapai. Berikut ini adalah contoh manfaat implementasi ERP:
• Bagan akun yang terstandar dan kompleks dalam praktik transfer pricing dihilangkan, yang telah membuat kemudahan Tektronix dalam memproses keuangan dan menutup pembukuannya.
• Memperbarui informasi mengenai status keuangan, yang tersedia bagi manajer untuk pengambilan keputusan.
• Perbaikan dalam pengelolaan penjualan dan persediaan, yang telah menyebabkan langkah-langkah perbaikan dalam Penjualan Hari Posisi dan tingkat persediaan.
• Kemampuan untuk melihat tingkat persediaan global.
• Peningkatan pengiriman dalam hari yang sama, yang telah meningkat dari 15 persen menjadi 75 persen.
• Peningkatan waktu siklus untuk memperoleh persetujuan kredit, menghilangkan siklus selama 24 jam.
• Peningkatan integrasi data, yang memungkinkan analisis keuangan untuk menelusuri ke beberapa tingkat detail dalam satu akun.

Hal ini menyebabkan pemahaman yang lebih baik mengenai tren penjualan dan kinerja internal dalam peningkatan efisiensi dan efektivitas karyawan dalam melakukan analisis. Sebelum sistem ERP, Karyawan menghabiskan 90% waktu mereka untuk mengumpulkan data dan hanya 10% dari waktu mengubah data menjadi informasi manajemen. Setelah itu, karyawan menghabiskan 10% dari waktu penggalian data dan 90% dari waktu untuk mengubahnya ke informasi manajemen yang sangat berharga.
2.3 Analisis Situasi
Neum percaya bahwa kesuksesan masa depan perusahaan akan tergantung pada kemampuannya untuk menyederhanakan dan merestrukturisasi operasinya. Tindakan pertamanya sebagai CFO yaitu menjual bisnis, mengubah proses bisnis, dan meningkatkan visibilitas ke dalam operasi. Sebuah enabler kunci untuk mempertahankan perubahan adalah implementasi teknologi informasi yang ditingkatkan (TI).
Laporan penerapan ERP selalu diminta oleh Mr Carl Neum, chief financial officer (CFO) dan Bapak Robert Vance. Informasi dari kepala pejabat di Tektronix, Inc yaitu Mr Robert Vance telah ditahan oleh Blue Demons Consulting (BDC) untuk menganalisis pelaksanaan Tektronix, Inc 's Global Enterprise Resource Planning (ERP) dan memberikan rekomendasi untuk masa implementasi proyek besar. BDC lah yang menyusun laporan review ini dengan melakukan analisis terhadap aktivitas di sekitar implementasi ERP di Tektronix Global Inc.
Sebagai bagian dari proses review, dilakukan BDC dengan cara wawancara formal dan informal dengan eksekutif dan personil tingkat senior manajemen yang baik dan personil yang tepat lainnya, yang terlibat dalam implementasi ERP. BDC dikumpulkan dan dikaji berbagai dokumen bisnis, termasuk dokumen-dokumen kebijakan dan prosedur, dokumen transaksi, laporan manajemen, materi pelatihan, dokumen persyaratan, dan dokumentasi proyek yang berkaitan dengan implementasi ERP di Tektronix, Inc. Pengamatan visual dan pengamatan langsung dilakukan untuk lebih memahami proses bisnis inti dan pengolahan informasi terkini.